2023年人力資源管理師考試報名開始了,想報名的小伙伴可以咨詢客服或來電咨詢哦! 人力資源管理師考試分為理論知識、專業(yè)技能以及綜合評審。其中三/四級考生不考綜合評審。
理論知識分為職業(yè)道德和專業(yè)知識,共125道選擇題,其中職業(yè)道德25道,專業(yè)知識100道(單選60道+多選40道)。
專業(yè)技能考試題型主要是簡答題、綜合分析、計算題,共6道。
綜合評審考核方式主要有論文寫作、文件筐、論文加答辯。論文提交具體時間需以官網(wǎng)為準。
目前人力資源管理師各地組織考試,考試題型、題量等各地略有不同,具體的考試題型、題量以組織考試機構(gòu)發(fā)布的公告為準。
知識分享:
兩套截然不同的管理模式
傳統(tǒng)觀念認為,"火車跑得快,全靠車頭帶",一列火車能夠跑多快,取決于車頭的牽引力。但是,動車組就完全不一樣了。
什么是"動車組"?傳統(tǒng)列車只有車頭有動力,車廂是沒有動力的,這樣的車廂只能稱之為"拖車",而動車組不僅車頭有動力,每節(jié)車廂自身也有動力,這樣的車廂才能稱之為"動車",所以,"動車組"其實是"單元化復(fù)合列車"。
與傳統(tǒng)"動力集中"技術(shù)不同的是,動車組采用的是"動力分散"技術(shù)——把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上,而不僅僅是來自車頭的牽引動力,因此,動車組的出現(xiàn)既是對傳統(tǒng)鐵路運輸觀念的顛覆,也是動車組之所以能夠高速行駛的原因,這其中,"動力分散"這項技術(shù)起著至關(guān)重要的作用。
傳統(tǒng)管理就好比傳統(tǒng)列車一樣,它的"命令—控制"管理模式,隱喻著"火車跑得快,全靠車頭帶",一個好領(lǐng)導(dǎo)勝過一千個好員工。顯然的,在這種管理模式下,"*高*"不僅起著確認組織的方向和目標的責(zé)任,而且*高領(lǐng)導(dǎo)人本身也成為了組織里*大的模范和榜樣,反過來說,考|試/大一個壞的領(lǐng)導(dǎo)人,就成為了企業(yè)必敗的決定性因素,這也是這種傳統(tǒng)管理模式的致命傷。
而知識時代的新管理模式則如同動車組一樣,我們可以把它稱之為"激情—成長"管理模式。它使得每一個普通員工具有了"自動自發(fā)"的自主工作動力,而這種"自主動力"的來源,既不是來自*的以身作則、也不是來自領(lǐng)導(dǎo)面對下屬如春風(fēng)拂面般的關(guān)心,恰恰相反,它是來自個體自身的工作激情,包括了尊重個人的興趣、愛好、創(chuàng)造的激情、以及持續(xù)不斷質(zhì)疑的精神。它代表著這樣一種新看法:企業(yè)組織源源不斷的動力,是來自于把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上,而把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上的方法,就是尊重個體的創(chuàng)造激情而不是命令與控制它。
當下,確實存在著兩類截然不同的管理模式,一類是"命令—控制"管理模式,另一類是"激情—成長"管理模式。
前一種"命令—控制"管理模式,只適合于傳統(tǒng)生產(chǎn)條件下的管理。
"生產(chǎn)"這個詞,不僅是面向體力勞動者而言的,而且與"計劃"這個詞緊密相連,顯而易見的是,有計劃就有命令與控制。也就是說,當你面對體力勞動者的生產(chǎn)活動時,你必須毫不留情的命令他、控制他和監(jiān)督他,因為相對于生產(chǎn)流水線而言,考|試/大"創(chuàng)造"等同于"破壞"——假如一個流水線上的員工試圖創(chuàng)造或改變其中的某個生產(chǎn)環(huán)節(jié),他無疑會被視為*嚴重的破壞生產(chǎn)效率的破壞份子。幾乎可以肯定的說,只要你是為了"生產(chǎn)"而工作,那么,你就必然的要成為一般管理之父法約爾的忠實信徒,因為法約爾為傳統(tǒng)工廠管理所設(shè)計的"命令—指揮—控制"的一般管理原則,迄今為止依舊是工廠生產(chǎn)管理的基本法則,通俗點說,面對工廠里的一大群的一般工人,所謂"人性化管理"不僅不是在幫忙,相反的是,他是破壞效率的幫兇,因為生產(chǎn)效率的來源,恰好是來自于"消滅個性人"的成果。同時,你還必須是科學(xué)管理之父泰勒的追隨者,因為泰勒為"體力勞動者"所制訂的標準化的工作方式,迄今為止依舊是體力勞動者的不二原則。因此,基本上可以這樣說,一般管理之父法約爾"命令—控制"管理模式+科學(xué)管理之父泰勒"標準化的工作方式",就構(gòu)成了傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)管理的全部,它們之間配合得如此完美和美妙,幾乎容不下任何的零散的突發(fā)奇想。
而后一種"激情—成長"管理模式,才是適合于知識時代的新管理模式。
知識員工是在創(chuàng)造、而非生產(chǎn)——"創(chuàng)造"和"生產(chǎn)"的區(qū)別,不僅僅體現(xiàn)在它們所使用的"工具"上的不同(一個是使用體力,另一個是使用腦力),而且表現(xiàn)在它們的人生態(tài)度和遠景預(yù)期的截然不同,這其中,人生態(tài)度代表著他們對于社會的看法,也就是他們的創(chuàng)造態(tài)度,而遠景預(yù)期則代表著他們的個人成長預(yù)期。
同時,"創(chuàng)造"一定是賦予激情的,那種"死氣沉沉的、學(xué)究式的、專注于技術(shù)的"創(chuàng)造者,只屬于老舊過時的工業(yè)時代。顯而易見的是,當你面對一群知識員工時,命令和控制就自動失效了,通俗點說,你可以"命令"一雙手按時/按質(zhì)/按量的完成一項生產(chǎn)任務(wù),但是,你卻不能"命令"一個大腦按時/按質(zhì)/按量的完成一項創(chuàng)造工作。
"個人的成長"也是知識時代必須特別給予關(guān)注的。個人成長計劃,是指你(個人)的長期的目標設(shè)計,它是你結(jié)合你的實際、你的興趣、特長、家境等來設(shè)計的個人目標,同時,它也是你的個人獨立思考,包括了你將來想做一個什么樣的人?如何成為這樣的人?你的一步步的具體安排?等等?？紎試/*會思考并嘗試規(guī)劃自己的人生,是一個知識工作者的渴望和工作方式,這其中,組織就義務(wù)也有責(zé)任幫助個人實現(xiàn)人生規(guī)劃。
因此,"動力集中"與"動力分散"是兩套截然不同的管理模式,分別代表著不同的社會時代、不同的組織目的、以及不同的工作方式。
首先,前一種管理模式屬于"工業(yè)生產(chǎn)時代",而后一種管理模式則屬于"知識創(chuàng)造時代"——"工業(yè)時代"作為一種特定時期的社會時代,正在漸漸的離我們遠去,至少,工業(yè)時代的鼎盛時期已經(jīng)過去,它的典型特征就是"生產(chǎn)"、而與"創(chuàng)造"這個詞無關(guān)。所以,工業(yè)時期的管理模式,可以稱之為"生產(chǎn)方式"管理模式,而知識時代的管理模式,則是一種"生活式"管理模式,它與生產(chǎn)無關(guān),只與生活密切相關(guān),而所謂的生活只意味著創(chuàng)造。
其次,前一種管理模式是自上而下的,而后一種管理模式則是自下而上的——生產(chǎn)時代的*高管理原則,就是效率原則。在資源相同、生產(chǎn)條件相似的情況下,誰的生產(chǎn)效率*高,誰就是市場上的勝利者,可是,知識時代卻破除了生產(chǎn)資源的限制,所謂的"企業(yè)資源",并不是設(shè)備加廠房,而是知識員工本身成為了企業(yè)資源,正是從這個角度,管理大師德魯克才會說"員工不是成本、而是資源",而這個特殊的企業(yè)資源,只是為創(chuàng)造力而工作。
第三,前一種管理模式面向的是體力勞動者,而后一種管理模式面向的是知識工作者——也就是說,從員工所使用的工具角度來說,可以劃分為兩類:一類是體力勞動者,它使用的工具就是一雙勞動的手,另一類是腦力工作者,它使用的工具則是賦予創(chuàng)造力的大腦,也就是人的思維方式?？紎試/大顯而易見的是,前者可以命令與控制,而后者不僅不能命令與控制,甚至連和藹可親的關(guān)愛都變得無用武之處,因為知識工作者的腦力的創(chuàng)造性活動,只與他本人的興趣、愛好、專注程度有關(guān)。
當下的真實情況是:整個社會正在從生產(chǎn)時代走向知識時代,而從生產(chǎn)時代走向知識時代的實質(zhì),就是從效率時代走向創(chuàng)造力時代。當整個社會從工業(yè)生產(chǎn)時代進入到知識創(chuàng)造時代之后,以"命令—控制"管理模式為特征的管理模式,就開始失效了,取而代之的則是另一種嶄新的管理模式,那就是"激情—成長"管理模式。
把動力裝置安裝在每節(jié)車廂上
如何能夠如動車組一樣,把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上哪?
*人傳統(tǒng)的做法通常有兩種,一種是以身作則,另一種是關(guān)愛下屬。前一種所謂"榜樣的力量"一般是指*本人就是榜樣或楷模,對管理者來說,凡是自己做不到的事情,不能要求別人去做,否則就不會贏得部下的尊重和信任,它是*古訓(xùn)"己所不欲,勿施于人"的翻版,后一種所謂的"管理就是愛"意味著管理者必須關(guān)心下屬,并且是春風(fēng)拂面般的和藹可親,而不是高高在上的兇神惡煞般的皮鞭加懲罰。
顯然的,*傳統(tǒng)的這兩種做法,都是把"動力裝置如何分散安裝在每節(jié)車廂上",歸咎于管理者而不是被管理者本人,也就是說,普通員工能否自動自發(fā)的工作,取決于管理者而不是來自員工自身。這也是傳統(tǒng)組織的慣性所在,通常來說,組織是有管理慣性的,而長期習(xí)慣了"命令——控制"管理模式的企業(yè)組織,會自覺或不自覺的認為:員工自動自發(fā)的工作動力,來自管理者的開明大度和一臉笑容。
那么,如何才能讓知識工作者內(nèi)部的發(fā)動機"點燃"起來呢?
以創(chuàng)新著稱的美國3M公司,為了保護知識工作者的創(chuàng)造性,推行了*的"15%"原則——就是允許每個技術(shù)人員在工作時間內(nèi)可用15%的時間來"干私活"——即搞個人感興趣的工作方案,不管這些方案是否直接有利于公司,也不必得到公司的許可。在這種的管理制度下,考|試/大員工們根據(jù)興趣和直覺從事產(chǎn)品開發(fā),創(chuàng)新能力得到自由發(fā)揮,收到非常好的效果。
"15%原則"并不是對每個人的工作時間進行嚴格劃分和限制,事實上,"15%原則"只是一個不確定的大概約數(shù),它的實質(zhì)其實是在倡導(dǎo)一種創(chuàng)新與日常工作的互動關(guān)系。當員工產(chǎn)生一個有很希望的構(gòu)思時,他可以直接與相關(guān)*聯(lián)系,看是否可以付諸于實踐。在一定的時候,3M公司會組織一個由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律*的志愿者組成的風(fēng)險小組。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗,然后回到各自原先的崗位上。
"創(chuàng)新不是刻意得來的",這是3M公司對于整天喊創(chuàng)新的企業(yè)的告誡:當公司愈是刻意要創(chuàng)新時反而愈是不如其他公司。3M公司的"記事帖"的創(chuàng)新,就說明了這樣一個事實:記事帖是在一連串意外中誕生的,并不是按照事先的精密的計劃誕生的。每次"意外"的發(fā)生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作,因此,3M對創(chuàng)新的管理分為不同階段:涂鴉式創(chuàng)新、設(shè)計式創(chuàng)新和指導(dǎo)下的創(chuàng)新,這些階段從大到小呈漏斗狀。
因此,"點燃"知識工作者內(nèi)部的發(fā)動機,首先意味著組織控制的解除,這其中,包括了組織目標的解除或部分解除。
所謂"涂鴉式創(chuàng)新",其實是"目標不確定"的同義詞。3M公司把它定義為"彈性目標",考|試/大它是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具——解除或部分解除組織目標,非但沒有出現(xiàn)令企業(yè)組織擔心的一盤散沙的狀況,反而是使得個體的創(chuàng)造力獲得了極大的解放——即使你屢次想要取消明顯是不切實際的想法或研究計劃,你依舊不能夠試圖阻礙它,因為它是知識員工的創(chuàng)造力來源。管理者必須要牢記的一條創(chuàng)新規(guī)律是:"創(chuàng)新不是刻意得來的"。
其次,尊重個人的興趣、愛好和質(zhì)疑精神,它的言外之意,允許員工根據(jù)個人興趣、甚至是直覺從事產(chǎn)品開發(fā)。
傳統(tǒng)的組織目標管理*大的糟糕之處,就是把個人的興趣和愛好排斥在創(chuàng)新之外,它的言外之意,不屬于組織目標范圍之內(nèi)的創(chuàng)新,只能歸屬于純粹的個人的興趣和愛好之列,那么,為什么不能把個人基于興趣的創(chuàng)新,列入組織創(chuàng)新的范疇哪?這時,需要檢討的是組織、而不是個人,換言之,"點燃"知識工作者內(nèi)部的發(fā)動機,就意味著組織必須解除控制,而"解除組織控制"的另一面,就是尊重個人的興趣、愛好和質(zhì)疑精神。
第三,以個人興趣的名義,實現(xiàn)開放合作、知識共享以及全球運作。
維基百科,一個成千上萬愛好者集體創(chuàng)造編寫的百科全書。它只有五個全職員工,其內(nèi)容比大英百科全書多十倍而準確度相差無幾。它使用的是wiki軟件,這種軟件允許用戶編輯網(wǎng)頁內(nèi)容,在大量網(wǎng)友用戶的參與下,維基百科在范圍、質(zhì)量和速度方面持續(xù)改進。維基百科全書網(wǎng)站的巨*功,它向世界證明:如果有一種方法充分利用每一個參與者的智慧,它的能量將無比驚人!它帶出一個新的名詞——維基經(jīng)濟學(xué)。
上述這些對待知識工作者的方法,都與傳統(tǒng)的"計劃、組織、監(jiān)督、控制"迥然相異,考|試/大但是都有一個共同點,那就是,采用不同于管理體力勞動者的方法來點燃知識工作者自身內(nèi)部的"發(fā)動機",盡力使每個知識工作者在企業(yè)為之搭建的舞臺上大顯身手。顯然他們都意識到,對待知識工作者,傳統(tǒng)管理所成立的假設(shè)現(xiàn)在都站不住腳了。
因此,與其說"動力分散"是一項技術(shù),還不如說它是一種觀念,更為恰當和準確。
未來組織將變得更為"去中心化"、"更平"、"更綜合"、"更協(xié)作"以及"更多元化"——在這樣的新型知識組織中,個體的創(chuàng)造價值正在逐漸顯露出來,而組織的命令與控制正在離我們遠去。我們正從封閉、層級制、雇傭關(guān)系死板僵硬地工組場所,轉(zhuǎn)向一個強調(diào)自發(fā)組織、分布式、協(xié)作型的人力資本網(wǎng)絡(luò)。
未來的管理模式
未來的管理模式,是基于"自由創(chuàng)造"的管理模式。
"創(chuàng)造"本就是自由的、無拘無束的、是人類的天性,相反的是,當一個人進入了一個組織之后,反而受到了組織的使命或目標的限制。我們常常說孩童比大人更賦予創(chuàng)造力,是因為孩童本身沒有任何的束縛,就如俗語所說,"在一張白紙上,可以畫更新/更美的圖畫",考|試/大而那張白紙,隱喻的就是組織目標的消失。
"得"與"失"是*哲學(xué)的古老話題,這其中,"得"隱喻的是后天學(xué)習(xí)的經(jīng)驗和知識,而"失"隱喻的是(必須失去)附加在知識中的框架和束縛,它構(gòu)成了"得失觀"的基本意思。從這個角度來說,人類總是在一圈圈的增加知識的同時,也在一圈圈的增加套在脖子上的繩索,而對于企業(yè)組織來說,那一層層繩索的*后一圈,就是組織目標。
因此,與其說"創(chuàng)造力"是受制于知識的不足,還不如說是受制于人的思維方式,更準確恰當。
技術(shù)屬于工業(yè)時代,而思維方式屬于知識時代。工業(yè)時代的管理基礎(chǔ),是可復(fù)制性,因為它是體力的、也是生產(chǎn)的,可知識時代的管理基礎(chǔ),卻恰好相反,它是不可復(fù)制的,因為每一個人都是*的,也是不可能被復(fù)制的,相反的是,恰恰"*"代表著獨特的創(chuàng)造力。
因此,自由創(chuàng)造"的*條原則,就是允許自由想象。
創(chuàng)造是面向未來的,而未來是尚未發(fā)生的事實,因此,創(chuàng)造只能是借助"想象力"來幫忙。未來是不能夠依靠"假設(shè)"來實現(xiàn)的,而只能依靠主動性的"創(chuàng)造"來實現(xiàn),而創(chuàng)造則意味著一系列的想象力、糾錯糾偏、修正調(diào)整和允許失敗等等的實際行動來實現(xiàn)。"想象力"到底有多重要?我記得愛因斯坦曾經(jīng)說過一句話:想象力比知識更重要。因為知識是有限的,而想象力幾乎概括了這個世界的一切。
現(xiàn)在請你想一想未來吧——譬如20年、30年、40年之后——我們的生活是什么樣子?或者,它應(yīng)該是什么樣子?因此,未來企業(yè)競爭的關(guān)鍵因素,"比別人更好還不夠,你必須和別人不一樣"。有一點幾乎可以肯定:你一定和別人不一樣,而沒有必要擔心你和別人是一樣的,因為這個世界上,每一個人都是*的,就如同俗語所說"世界上沒有兩片相同的葉子",關(guān)鍵是你必須堅定不移的堅持自己獨特性。
"自由創(chuàng)造"的第二條原則,就是尊重個體的興趣和愛好。
尊重個體的興趣和愛好,成為了自由創(chuàng)造的前提。在此之前,個人的興趣和愛好,考|試/大常常被冠之以"業(yè)余的",它的言外之意是說,你的興趣和愛好,是純粹的你個人意義上的,八小時工作之內(nèi)是必須被禁止的,除非它能夠納入企業(yè)組織目標之內(nèi)。當我們在贊嘆3M公司是*具創(chuàng)新精神的公司時,我們不要忽略它的創(chuàng)新是怎么來的?事實上,它是一家產(chǎn)品繁多的公司,開發(fā)了6萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品,這其中,絕大多數(shù)是從個人興趣而演化成為了企業(yè)組織的目標或產(chǎn)品。
是個體出于個人的興趣和愛好,使得工作成為了一件快樂的事情,我們常常說的"干一行、愛一行",只適用于體力工作者,而不適用于知識工作者。從個人興趣上升到個人事業(yè),是創(chuàng)造力管理的必須。因此一般來說,"創(chuàng)造"是始于興趣、終于結(jié)果,這其中,事業(yè)就成為了結(jié)出果實的保證,而事業(yè)對于個體而言,既代表著知識,也代表著專業(yè)性。只有當個體很專注于某一項事業(yè)時,他才可能獲得成就或成果,通常來說,事業(yè)意味著專注,而專注也代表事業(yè)的可能的成功。
"自由創(chuàng)造"的第三條原則,就是必須得到知識系統(tǒng)的支持。
"白日做夢"之所以只開花、不結(jié)果,是因為沒有得到知識系統(tǒng)的支持。是"知識"把想象力變成了現(xiàn)實,把不可能變成了可能。傳統(tǒng)意義上的知識,是指專業(yè)知識和技術(shù)發(fā)明,而我這里所說的知識支持系統(tǒng),卻不僅僅是指專業(yè)技術(shù)或技能,而是涵蓋了知識從開始至結(jié)束的全過程,一般來說,知識從開始至結(jié)束的過程,包括了思想認識、技術(shù)開放、成果顯現(xiàn)的系統(tǒng)過程。
首先,知識支持系統(tǒng)的起始點,是來自對于人類世界的認識,我們也可以把它稱之為世界觀或價值觀,因此,看待"世界的角度"就成為了其中的關(guān)鍵,第二,知識支持系統(tǒng)的技術(shù),在于重新搭配或整合,而不是純粹的技術(shù)性的發(fā)明——重新組合或整合(現(xiàn)有的資源或技術(shù)),考|試/大才代表著知識的價值和意義,而其中的技術(shù)發(fā)明反而顯得不重要或它只是知識支持系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié),第三,它意味著成果的實現(xiàn),是多人合作的結(jié)果、而不是個人單槍匹馬,幾乎沒有人能夠精通所有的環(huán)節(jié),而合作才意味著能夠把"白日做夢"變成活生生的現(xiàn)實。
"自由創(chuàng)造"的第四條原則,就是"自激勵"的原則。
"自激勵"這個詞,是相對于"他激勵"而言的。在此之前的激勵,假如沒有特別說明的話,都是特指"他激勵"——無論是精神鼓勵還是物質(zhì)刺激,都是來自組織層面的——它隱含著這樣一層意思:假設(shè)了人是懶惰的、夢想著不勞而獲的,除非你能夠有效的激勵或刺激,他才會煥發(fā)出特別的貢獻,可事實上,還有這樣一種人:無論你以怎樣的精神鼓勵或物質(zhì)刺激,他都不會特別賣力,而他之所以會特別賣力的原因,只因為那是他的興趣所在。
因此,"自激勵"中的核心原則,就是(獲得)認同——再也沒有比"認同感"更能激勵創(chuàng)造性人才的激勵措施了——獲得了認同就會特別開心、也會更加的賣力工作,而得不到認同,就會特別的沮喪、甚至是灰心喪氣。在此之前,也就是工業(yè)企業(yè)時代,歸屬感是*高的管理境界,考|試/大而在知識工作時代,認同感才是*高的管理境界,因此,在知識時代或創(chuàng)造力的時代,"懲罰"這個詞消失了。組織內(nèi)部的"認同"意味著小范圍的成功,而社會范圍的大認同,意味著社會范圍內(nèi)的*功。
"自由創(chuàng)造"的第五條原則——也是*重要的原則——就是成果的原則。
所有的創(chuàng)造都必須結(jié)出果實,否則,"創(chuàng)造"本身毫無意義。幻想或夢想與創(chuàng)造的區(qū)別,就在于是否有果實(成果)出現(xiàn)?通常來說,成果必須比現(xiàn)有的成果更出色或更特別,才代表著成果的價值和意義,這其中,"更出色"往往代表著縱向的比較,它是好上加好的意思,而"更特別"往往代表著橫向的比較,它是"出人意料"的代名詞,意味著"你必須和別人不一樣"。
因此,"自由的創(chuàng)造"只對成果負責(zé)、而不對目標負責(zé)。這句話反過來的意思是:只有當組織目標消失(取而代之的"成果的管理"),個體的創(chuàng)造力才能夠得到真正的徹底解放。自由是創(chuàng)造的空氣,是創(chuàng)造的土壤,沒有自由就沒有創(chuàng)造。因此,創(chuàng)造必定是自由的,或者說,只有自由的創(chuàng)造,才可能帶來意想不到的結(jié)果,而那種事先制訂了(組織)目標的創(chuàng)造,肯定是不明智的。
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