本報(bào)記者 陳賢群

 

     *化妝品的發(fā)展歷史中，專(zhuān)業(yè)線企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)日化線，并不少見(jiàn)，但是，轉(zhuǎn)型之后，真正在市場(chǎng)上能有作為的，并不是很多。反觀最近這幾年，專(zhuān)業(yè)線企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)日化線，倒是出現(xiàn)了幾個(gè)較成功的案例，比如自然堂、丸美、陳燕萍等，這些品牌既融合了專(zhuān)業(yè)線的細(xì)膩操作，又緊扣日化線的品牌策略，成了化妝品市場(chǎng)上成功轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿。同樣是從專(zhuān)業(yè)線轉(zhuǎn)戰(zhàn)日化線，同等的大環(huán)境條件下，為什么這些品牌能夠取得成功呢？他們的決定因素是什么？這其中，有什么應(yīng)該引起其他企業(yè)借鑒和思考的？帶著這些問(wèn)題，本報(bào)記者采訪了香港植麗素國(guó)際美容集團(tuán)的日化運(yùn)營(yíng)總監(jiān)程云開(kāi)先生，通過(guò)植麗素成功進(jìn)軍日化線的案例，一起解開(kāi)化妝品市場(chǎng)轉(zhuǎn)型之惑。

 

 

 

     從2003年開(kāi)始，以專(zhuān)業(yè)線產(chǎn)品起家的香港植麗素國(guó)際美容集團(tuán)就開(kāi)始有了轉(zhuǎn)戰(zhàn)日化線的打算，基于市場(chǎng)上渠道和終端的不成熟，以及企業(yè)本身的準(zhǔn)備條件問(wèn)題，公司并沒(méi)有馬上進(jìn)入，而是做了一些初期的累積。2005年，兩年來(lái)的規(guī)劃和原始累積，讓植麗素感覺(jué)自己準(zhǔn)備好了，于是，*個(gè)日化品牌“陳燕萍”應(yīng)運(yùn)而生。

 

     雖然，植麗素在專(zhuān)業(yè)線領(lǐng)域已經(jīng)相當(dāng)有影響力，但是，進(jìn)軍日化線，相當(dāng)于從零開(kāi)始，無(wú)論是市場(chǎng)基礎(chǔ)、團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)等，都要從最基層做起。應(yīng)該說(shuō)，在當(dāng)時(shí)，植麗素是沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言的。對(duì)此，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)程云開(kāi)表示：“植麗素進(jìn)軍日化線，主要是出于兩個(gè)方面考慮：一是從顧客服務(wù)層面出發(fā)，這種轉(zhuǎn)型是必須的。專(zhuān)業(yè)線服務(wù)的顧客范圍較小，而且這種服務(wù)是被動(dòng)式的，無(wú)法體現(xiàn)出公司對(duì)顧客全方面服務(wù)的企業(yè)文化；二是從渠道經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展層面考慮，為他們的出路做規(guī)劃。對(duì)于化妝品行業(yè)來(lái)說(shuō)，日化線才是標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，專(zhuān)業(yè)線主要是在賣(mài)人。營(yíng)銷(xiāo)要做得好，就要把人、產(chǎn)品、市場(chǎng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，因此，專(zhuān)業(yè)線的市場(chǎng)是畸型的，它把所有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)都寄托在人的營(yíng)銷(xiāo)上，脫離了產(chǎn)品和市場(chǎng)，這種做法是危險(xiǎn)的，也不可能長(zhǎng)久生存下去。因此，考慮到植麗素合作伙伴以后的出路，公司有必要幫他們?cè)缛諏ふ乙粭l退路。”

 

     從當(dāng)前市場(chǎng)的大局面來(lái)看，專(zhuān)業(yè)線轉(zhuǎn)日化線的企業(yè)很多，但是成功的品牌很少。應(yīng)該說(shuō)，這么多專(zhuān)業(yè)線企業(yè)轉(zhuǎn)型之后，一直不慍不火，甚至遭遇失敗，是跟企業(yè)投資者及決策人的思維方式有關(guān)。眾所周知，專(zhuān)業(yè)線和日化線是兩個(gè)完全不同的市場(chǎng)操作層面，因此，其市場(chǎng)成功的決定要素也不盡相同。

 

     從利潤(rùn)角度上來(lái)講，日化線市場(chǎng)是一個(gè)靠規(guī)模賺錢(qián)的產(chǎn)業(yè)，盡管產(chǎn)品利潤(rùn)相當(dāng)薄，但只要量起來(lái)了，一樣可以賺錢(qián)，就像家電產(chǎn)業(yè)的蘇寧一樣，產(chǎn)品利潤(rùn)只有3%，但是，200億的年銷(xiāo)售額，依然造就了蘇寧老總在胡潤(rùn)排行板上的位置；而專(zhuān)業(yè)線市場(chǎng)不是，它是靠職業(yè)經(jīng)理人的操作來(lái)賺錢(qián)，一場(chǎng)小小的營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議，也許就能產(chǎn)生上百萬(wàn)的回款。從生產(chǎn)角度上來(lái)講，日化線必須有做大規(guī)模的思維做靠山，而專(zhuān)業(yè)線并不需要這樣，它只需要滿(mǎn)足目前美容院中的小眾需求就行了。從成本角度來(lái)講，日化線市場(chǎng)的成本集中在市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和廣告的宣傳上，而專(zhuān)業(yè)線的成本主要源于人力成本。從終端角度來(lái)講，日化線是消費(fèi)者在對(duì)你要求，專(zhuān)業(yè)線是美容院在對(duì)你要求。因此，產(chǎn)品定價(jià)、費(fèi)用分配、利潤(rùn)分配、市場(chǎng)推廣、渠道開(kāi)發(fā)、物流配送等方面，兩者都存在著極大的差異性，如果從專(zhuān)業(yè)線向日化線轉(zhuǎn)型之后，投資者的思維沒(méi)能跟著轉(zhuǎn)變，還憑著專(zhuān)業(yè)線的費(fèi)用分配和利潤(rùn)分配思維來(lái)操作市場(chǎng)，就會(huì)出現(xiàn)了不倫不類(lèi)的市場(chǎng)操作方法，而恰恰目前市場(chǎng)上，從專(zhuān)業(yè)線轉(zhuǎn)向日化線的企業(yè)，大多都存在著這種弊病。

 

     日化線關(guān)注品牌建設(shè)，專(zhuān)業(yè)線關(guān)注人力投資。程云開(kāi)認(rèn)為，“一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有扎實(shí)的品牌根基、規(guī)模的生產(chǎn)系統(tǒng)、創(chuàng)新和思維模式，是很難在日化上有所成就的。日化線的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)思維注重的是敢于突破，需要比較專(zhuān)業(yè)的人員用新傳播思維、經(jīng)營(yíng)思維來(lái)操作。”

 

     確實(shí)，如同程云開(kāi)所說(shuō)的那樣，“思維本身就是一種生產(chǎn)力，事業(yè)的成功，必須先有思維的成功”。綜觀目前市場(chǎng)上轉(zhuǎn)型成功的專(zhuān)業(yè)線企業(yè)，其日化領(lǐng)域的操作者有著共同的一個(gè)特點(diǎn)，那就是經(jīng)營(yíng)者比較年輕，思維也很年輕，敢于突破。

 

     當(dāng)然，影響和決定這個(gè)因素的，還是投資人的思維模式問(wèn)題。如果他們改變不了舊有的利益分配模式，就會(huì)局限了職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)揮舞臺(tái)，使好的職業(yè)經(jīng)理人得不到一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的環(huán)境，為了迎合老板的需要，投機(jī)做事，最終淪為一個(gè)槍手。

 

     因此，程云開(kāi)認(rèn)為：“專(zhuān)業(yè)線企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)日化線領(lǐng)域，就應(yīng)該讓有操守、有能力的職業(yè)經(jīng)理人去獨(dú)立操作，只有這樣，才能有成功的機(jī)會(huì)。如果投資者過(guò)度參與，那么，很容易帶著專(zhuān)業(yè)線的思維去衡量市場(chǎng)，這很容易走進(jìn)一個(gè)死胡同。”

 

 

 

     植麗素進(jìn)軍日化領(lǐng)域之后，憑著“陳燕萍”這個(gè)品牌，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，目前，已在*四分之三的區(qū)域打開(kāi)了局面，建立了600多個(gè)銷(xiāo)售柜臺(tái)。在渠道操作上，“陳燕萍”的市場(chǎng)操作思路基本上跟資生堂相像，走日化精品店、化妝品專(zhuān)營(yíng)店的柜臺(tái)。對(duì)于渠道的選擇，程云開(kāi)這樣表示：“目前，陳燕萍品牌并沒(méi)有進(jìn)入A級(jí)市場(chǎng)和K/A類(lèi)商場(chǎng)，第二步戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)才會(huì)考慮進(jìn)入。比如說(shuō)，把目標(biāo)市場(chǎng)做到1000個(gè)柜以上，再抓A類(lèi)市場(chǎng)也不會(huì)太遲。從目前市場(chǎng)局面來(lái)看，90%多的專(zhuān)業(yè)線轉(zhuǎn)型企業(yè)，都是走日化精品店、化妝品專(zhuān)營(yíng)店這條通道，這是市場(chǎng)的需要。為什么近年來(lái)這么多的專(zhuān)業(yè)線企業(yè)要轉(zhuǎn)做日化線產(chǎn)品，是因?yàn)檫@條通道需要品牌。”

 

     日化精品店、化妝品專(zhuān)營(yíng)店渠道的興起，激活了轉(zhuǎn)型中的化妝品產(chǎn)業(yè)。大流通價(jià)值不高、商超百貨門(mén)檻又太高，因此，專(zhuān)營(yíng)店這個(gè)渠道給了眾多企業(yè)的機(jī)會(huì)。因此，近幾年來(lái)轉(zhuǎn)型的專(zhuān)業(yè)線企業(yè)，暫時(shí)性得到了一個(gè)安身之所，雨后春筍般地為這個(gè)渠道提供了上千個(gè)品牌，也讓這批轉(zhuǎn)型的企業(yè)一誕生就碰到了前所未有的困難。

 

     專(zhuān)業(yè)線轉(zhuǎn)戰(zhàn)日化線，需要解決的問(wèn)題和障礙很多，首先是一個(gè)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題。雖然，專(zhuān)業(yè)線是一個(gè)靠人力操作來(lái)取得成功的平臺(tái)，但專(zhuān)業(yè)線的專(zhuān)業(yè)操作人士，來(lái)到日化線，往往都會(huì)“水土不服”， 例如在費(fèi)用控制的問(wèn)題上，日化線產(chǎn)品因?yàn)槔麧?rùn)很薄，有一個(gè)細(xì)節(jié)操作不好，都會(huì)導(dǎo)致成本的失控，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同于專(zhuān)業(yè)線那種疏放式成本管理。因此，像植麗素這樣，進(jìn)軍日化線之時(shí)，原先專(zhuān)業(yè)線的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)都沒(méi)有要，全部都重新建立。程云開(kāi)認(rèn)為：“原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，他們的思維模式不夠開(kāi)放，不夠創(chuàng)新。重建隊(duì)伍雖然需要的時(shí)間和精力更多，但必須這樣做。也只有這樣，才能避免那種不倫不類(lèi)的市場(chǎng)操作，從而把真正的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)做好?！?/DIV>