曾經(jīng)有這樣一個小故事，是說有一把堅實的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，它瘦小的身子鉆進鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，那大鎖就啪地一聲打開了。鐵桿奇怪的問：為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉的就把它打開了呢？鑰匙說：“因為我最了解他的心。”這個故事很精辟地道出了人力資源管理工作的核心所在。人力資源管理工作就好像開啟門鎖，用的是巧力，是恰到好處，不是蠻力。要管理員工的心，不是進行事務(wù)性的管理。在我們的實際工作中，公司的管理者經(jīng)常扮演的角色應(yīng)該是鑰匙而不是鐵桿。

      管理者必須明白，你所領(lǐng)導(dǎo)的下屬就好像是組成木桶的木板，有可能會長短不一，決定木桶的容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。所以管理者的任務(wù)除了要找到他們的長處，發(fā)揮他們的優(yōu)勢，并讓他的價值得以實現(xiàn)，從而實現(xiàn)整個團隊的績效和目標(biāo)外，怎樣才能使最短的木板不拖后腿，甚至變成長木板，也是管理者們要尋找的答案。比爾·蓋茨說：我之所以取得了今天的成就，我并不認(rèn)為自己是什么天才，我只不過是挖掘了自己潛在的能量。在編寫程序時，他是這樣做的，在經(jīng)營企業(yè)時，他同樣也是這樣做的。微軟公司之所以能迅速崛起，與之非常重視人的作用，愿意給予員工提供充分的空間，發(fā)揮他們*的作用和潛能是密不可分的。激勵是激發(fā)員工潛能*的工具，也是增大“木桶”容量的有效手段。
      激發(fā)員工潛能的形式多種多樣，有物質(zhì)層面的、還有精神層面的，但在眾多的激勵方式中我比較推崇的是目標(biāo)激勵，尤其對知識型員工、技術(shù)型員工更為有效。目標(biāo)激勵*的優(yōu)點是使員工能用自我控制的管理來代替別人的強制管理，達到一種要做得更好而不是敷衍了事的愿望。

      目標(biāo)激勵，首先當(dāng)然是指企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、崗位任務(wù)目標(biāo)管理。這是管理者非常喜歡用也比較有成效的激勵手段，它是管理者根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)，采取自上而下和自下而上的方式，給*和員工提出工作和任務(wù)目標(biāo)，并將他們的目標(biāo)結(jié)果適度地與薪酬、晉升、培訓(xùn)等掛鉤，使經(jīng)營計劃和目標(biāo)的貫徹執(zhí)行建立在員工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來的一種方法。

      本文要講的目標(biāo)激勵除了我們經(jīng)常使用的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、崗位工作任務(wù)目標(biāo)之外，重點要講的是另一種更為柔性的個性目標(biāo)激勵，我把它命名為“員工個性目標(biāo)激勵”。管理者除了要懂得對員工進行工作目標(biāo)激勵外，更要懂得對員工進行個性目標(biāo)激勵。運用得當(dāng)，這種員工個性化的目標(biāo)管理所迸發(fā)的能量是工作目標(biāo)激勵所不能及的。

      員工個性目標(biāo)可能是員工的一個理想、渴望得到的成就、自我價值的實現(xiàn)、愿景、職業(yè)規(guī)劃或其它自我挑戰(zhàn)性的目標(biāo)等。不同的企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)劃、愿景并結(jié)合員工的實際需求設(shè)定不同的個性目標(biāo)。在各行各業(yè)中，我認(rèn)為保險行業(yè)、傳銷行業(yè)、甚至是廣告業(yè)、咨詢業(yè)將這種目標(biāo)管理演繹得最為淋漓盡致。他們的大多數(shù)員工所獲取的并沒有太多的金錢，也沒有太多的榮譽，但他們的工作干勁、毅力和敬業(yè)精神是比任何行業(yè)表現(xiàn)得更為杰出的。

      馬斯諾的需求層次理論告訴我們，人有五項需要：生理需要、安全需要、社會交往需要、地位和受人尊敬、自我價值實現(xiàn)的需要。這個原理不僅告訴了我們?nèi)嗽诓煌碾A段有不同的需要，同時也告訴了我們每個人都有自己的理想，都希望過上美好的生活，都渴望成功和實現(xiàn)自我價值。但這種理想、愿望有時往往需要借助外力，就像火柴自己不能點燃，必須要靠外力、氧氣才能點燃一樣。如果沒有這些東西來摩擦燃燒，火柴就會發(fā)潮，甚至再沒有人能點燃它們了。管理者必須要善于發(fā)現(xiàn)和抓住員工的這種愿望和深層次需求，結(jié)合企業(yè)的實際和可能提供的機會，尊重員工的意愿，充分地考慮員工的興趣和能力為員工設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的奮斗目標(biāo)。這個目標(biāo)可以是階段性的，也可以是長久性的，但它更多是柔性的、定性的、個性化的。它既符合公司的發(fā)展需求，又正好滿足員工的心理需求，同時也符合員工的發(fā)展要求?？梢韵胂螅瑔T工在一種遠景目標(biāo)的召喚下，當(dāng)他們心中被塵封已久的理想、愿意和熱情被點燃時，他們會表現(xiàn)出很大的爆發(fā)力。這種爆發(fā)力所帶來的能量比任何激勵所帶來的能量要大得多，員工甚至可以不計報酬，因為他們是在為自己工作，為實現(xiàn)自我目標(biāo)或證明自己的價值而努力奮斗。這樣員工便會不用揚鞭自奮蹄，會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種"自我管理"，能充分調(diào)動各*及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。

      無論是員工個性的目標(biāo)還是崗位的任務(wù)目標(biāo)，在目標(biāo)的實施過程中管理者都要進行適時的指引和幫助。尤其對于員工個性目標(biāo)的實現(xiàn)，更需要管理者更多地引導(dǎo)和幫助。因為這個目標(biāo)的實現(xiàn)需要員工持之以恒、堅持不懈的為之奮斗、努力和加倍的付出，并且在實施的過程中也可能存在障礙，成效也比效隱性，因此員工可能會氣餒、退縮甚至放棄，所以管理者除了進行持續(xù)性的士氣鼓舞，指引到達目標(biāo)的通道和路徑外，更多的是思想理念的傳播和影響。

      無論是員工個性的目標(biāo)還是崗位的任務(wù)目標(biāo)，近期目標(biāo)，還是長期目標(biāo)，目標(biāo)的制定都要“適度”。目標(biāo)不能太高，太高了不僅無法實現(xiàn)，而且會讓執(zhí)行者有一種挫敗感，影響他的積極性；也不能過低，太低了則不具有挑戰(zhàn)性，讓執(zhí)行者沒有成就感，也會導(dǎo)致資源的閑置與浪費。跳一跳夠得著的目標(biāo)*吸引力，對于這樣的目標(biāo)，人們才會以高度的熱情去追求。因此，要想調(diào)動人的積極性，目標(biāo)的“高度”要適度。

      綜上所述，目標(biāo)管理能*限度地發(fā)揮員工個人潛力，獲得1+1>2的效應(yīng)，在提高個人績效的同時，大幅提高了企業(yè)的效益和持續(xù)發(fā)展的競爭力，實現(xiàn)勞資雙贏。