聯(lián)合利華與合肥的 “親密接觸”已經(jīng)不是*次，聯(lián)合利華于2002年關(guān)閉它在上海的所有工廠，并在合肥經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建立了工業(yè)園。目前，合肥生產(chǎn)基地已成為聯(lián)合利華全球四大生產(chǎn)基地之一。
聯(lián)合利華進入*以來，一直與老對手寶潔暗自較勁。然而，不得不承認(rèn)的是，寶潔的本地化以及“下沉”渠道都比聯(lián)合利華要做得出色?，F(xiàn)在，寶潔開始將利潤較高的化妝品作為了自己的一個重點。這次，聯(lián)合利華沒有尾隨，而是決定“防守反擊”，夯實產(chǎn)品，降低價格，擴展渠道。
內(nèi)陸圈地
當(dāng)新任聯(lián)合利華全球CEO波爾曼踏上合肥的土地時，就注定合肥工業(yè)園的聯(lián)合利華生產(chǎn)基地迎來新一波擴張。
早在2000年開始，聯(lián)合利華在*實施梯度轉(zhuǎn)移，建設(shè)合肥工業(yè)園。隨著合肥工業(yè)園的逐漸紅火，聯(lián)合利華在合肥的投入也逐漸加大。2002年聯(lián)合利華合肥工業(yè)園開始建設(shè)，到2004年建成投產(chǎn)。這個產(chǎn)業(yè)園生產(chǎn)的聯(lián)合利華的產(chǎn)品，不僅在*銷售，甚至輻射到整個亞太地區(qū)。
在合肥生產(chǎn)的產(chǎn)品，已經(jīng)從單一的日化發(fā)展到包括茶葉、個人護理產(chǎn)品等，投資總額從1.7億美元增加到5.3億美元。截至2008年底，該工業(yè)園累計總產(chǎn)值達到200億元，目前，合肥生產(chǎn)基地已成為聯(lián)合利華全球四大生產(chǎn)基地之一。
2009年，聯(lián)合利華在上海召開全球董事會，波爾曼當(dāng)時宣布投資5000萬歐元，在上海建成全球六大研發(fā)中心之一，隨即又親身探訪合肥，決意擴大合肥生產(chǎn)基地。
在聯(lián)合利華大*區(qū)副總裁曾錫文看來，聯(lián)合利華在*的布局已經(jīng)形成，上海為聯(lián)合利華的研發(fā)和管理中心，而合肥這個運營成本相對低廉的地區(qū)則成為*的生產(chǎn)基地。
之所以會選擇合肥，成本是聯(lián)合利華考慮的重要原因。在地理位置上，合肥距離上海很近，方便上海總部對生產(chǎn)的把控，同時，相對便宜的人力成本也讓聯(lián)合利華“很心動”。
曾錫文認(rèn)為，珠三角地區(qū)生產(chǎn)環(huán)境開始變得“惡劣”，人力成本的上升使得企業(yè)的負(fù)擔(dān)加重，而合肥卻具有這方面的優(yōu)勢。
合肥經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)一位負(fù)責(zé)人也向記者證實，聯(lián)合利華之所以考慮在合肥建設(shè)生產(chǎn)基地是出于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的考慮，在合肥的運營成本要比在上海節(jié)省30%。
產(chǎn)品投入
聯(lián)合利華進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，降低成本，在產(chǎn)品投入上卻“不遺余力”。畢竟，與老對手寶潔相比，聯(lián)合利華不僅產(chǎn)品數(shù)量少于對方，品牌效應(yīng)也有一定的差距。
*百貨商業(yè)協(xié)會化妝洗滌用品分會副秘書長谷俊說：“聯(lián)合利華的產(chǎn)品數(shù)量與寶潔相比還是少一些，這樣不利于進行市場策略的制定。例如，寶潔有汰漬和碧浪兩個洗衣粉品牌，而聯(lián)合利華只有一個奧妙。寶潔可以用一個品牌的利潤填補另一個品牌做促銷時的損失，而聯(lián)合利華的奧妙只能孤軍作戰(zhàn)?！?/P>
作為老牌的日化巨頭，聯(lián)合利華并不甘心永遠(yuǎn)排在寶潔后面。在運營成本上省下來的錢，聯(lián)合利華主要放在了的產(chǎn)品投放上。不僅推出新產(chǎn)品，而且在廣告費上也開始加大投入，新媒體的應(yīng)用也開始“玩”的逐漸順手。
在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔長時間保持*市場40%以上的占有率，聯(lián)合利華在很長一段時間以來都沒有與寶潔海飛絲相抗衡的產(chǎn)品，導(dǎo)致在去屑產(chǎn)品上，聯(lián)合利華長時間“失語”。
聯(lián)合利華清揚品牌的問世，卻讓長時間以來波瀾不驚的洗化市場彌漫了很濃的火藥味。無獨有偶，聯(lián)合利華在2009年推出的奧妙洗衣液也搶先于老對手寶潔。而且奧妙洗衣液巧妙的利用了奧妙品牌在市場上贏得的口碑，在價格上，奧妙洗衣液也比同行業(yè)產(chǎn)品低了30%。
除了推出新產(chǎn)品外，聯(lián)合利華還更新了營銷模式，與新媒體合作，來擴大產(chǎn)品的影響力。其中與安徽衛(wèi)視以及湖南衛(wèi)視的合作就贏得了市場的“好感”。
謹(jǐn)慎下沉渠道
對于渠道而言，聯(lián)合利華卻沒有在產(chǎn)品投放上那般大方，就如谷俊而言：“聯(lián)合利華是不可能將節(jié)省下來的成本讓渡給渠道商們的?！?/P>
在三線城市（包括三線），聯(lián)合利華的產(chǎn)品占了60%-70%的比例，剩下的產(chǎn)品需要到四至六線城市消化，而這一塊市場卻不是聯(lián)合利華最熱心的。曾錫文曾表示：“四至六線市場目前還不是聯(lián)合利華的主攻方向。我們在等待連鎖大賣場等現(xiàn)代渠道下沉，同他們合作一起去做基層市場。”
與傳統(tǒng)的日化企業(yè)一樣，聯(lián)合利華的分銷渠道主要包括兩部分，一是直接供給沃爾瑪、家樂福、樂購等大型超市，走量大、流通快是聯(lián)合利華銷售渠道的重中之重，再一個是通過區(qū)域代理，分銷到一些小型超市和小賣部。
對于后面一種渠道，聯(lián)合利華顯然還比不上寶潔。在*農(nóng)村，寶潔是絕對的老大。
與此同時，跨國品牌下沉渠道的方式也被本土品牌演練得更為純熟：在當(dāng)?shù)厥袌鰧ふ医?jīng)銷商，通過中小型連鎖超市以及零散雜貨店的渠道鋪設(shè)產(chǎn)品，悉心經(jīng)營小市場。而且這些小市場，本土品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)比跨國公司有優(yōu)勢。
一位渠道經(jīng)銷商告訴記者說：“對于聯(lián)合利華與寶潔這些大公司而言，我們只算是他們的三四級經(jīng)銷商，拿到的利潤是很低的。而對于*的一些品牌，甚至是我們本地的品牌，我們就是他們的一級經(jīng)銷商，二者待遇差距是很大的。”
確實，聯(lián)合利華與經(jīng)銷商的關(guān)系有些差強人意。
2008年，在安徽蕪湖，聯(lián)合利華的代理權(quán)在短短7個月兩度易手，很多經(jīng)銷商對聯(lián)合利華表現(xiàn)出不滿情緒。在他們看來，聯(lián)合利華不僅產(chǎn)品的利潤低，只有4%的回報率，實際上利潤也僅有1%-2%，聯(lián)合利華還把銷售人員的用工成本轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，讓他們感到非?！安缓竦馈薄?/P>
在聯(lián)合利華看來，沃爾瑪、家樂福等大型超市才是最理想的渠道，因為在這種大型賣場，聯(lián)合利華的產(chǎn)品不會被山寨產(chǎn)品困擾，而且聯(lián)合利華的銷售人員也不會時刻去盯已經(jīng)談判好的位置是否被別的產(chǎn)品擠占。聯(lián)合利華曾經(jīng)花大價錢買過大型超市的貨架，從而來打擊競爭對手的產(chǎn)品，導(dǎo)致其他日化廠商的強烈不滿。但從這一點可以看出，聯(lián)合利華對這種渠道還是舍得下血本的。
隨著沃爾瑪、家樂福在*四到六線城市的擴張，傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道也會被逐漸擠占，寶潔的優(yōu)勢也會變得相對較小，與寶潔具有相同超市資源的聯(lián)合利華會逐漸在渠道商挽回頹勢。
