在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，中層管理者常被認為是中間過渡者，僅僅是信息傳遞者、聯(lián)絡(luò)人、分配任務(wù)者，也是公司資源的耗費者，并不創(chuàng)造價值(Uyterhoeven,1989)。[1]因此長期以來，對于中層管理者在組織中的作用并沒有給予多大關(guān)注，以往企業(yè)激勵問題的相關(guān)研究也大多集中在高層管理者上。但是，根據(jù)麥肯錫公司的一項調(diào)查表明：有些公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者。中層管理者是企業(yè)組織中非常重要的角色,他們有獨特的個性和不同內(nèi)容的需求, 對中層管理者進行有效的激勵, 調(diào)動他們的積極性，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有十分重要的意義。
一、 中層管理者的人性特征分析及精神激勵的重要性
中層管理者作為企業(yè)的一個特殊群體，具有與企業(yè)其他群體所不同的特點：經(jīng)濟上，他們一般比大部分員工獲得更高的薪水，顯得相對富有；知識層次上，他們一般具有較高的文化水平，在工作中有較強的自主性和獨立性；從行為目標看，他們并不滿足于一定的高薪，對工作環(huán)境、成就感和個人發(fā)展的需求與其他管理層次上的員工相比相對較強；從工作特點看，他們在企業(yè)中具有領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的雙重職責(zé)，這就形成中層管理者在激勵方面的特殊要求。
要想對中層管理者進行有效的激勵，就要立足于中層管理者的人性特征，了解他們的根本需要，進而激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)謀福利的動機，使企業(yè)各項的戰(zhàn)略、決策能夠在操作過程中真正執(zhí)行下去。
我們可以從經(jīng)濟學(xué)中對人性的基本假設(shè)來分析中層管理者的基本需要。經(jīng)濟學(xué)對于人性的假設(shè)是基于人具有利己動機的“經(jīng)濟人”假設(shè)。[2]在此，我們對中層管理者激勵的研究同樣假定中層管理者具有利己動機。但是，本文對于“經(jīng)濟人”的假設(shè)在于中層管理者不只是具有經(jīng)濟利益的利己動機，也有非經(jīng)濟利益的利己動機。根據(jù)制度學(xué)派對“經(jīng)濟人”假設(shè)的批判：人是一種社會存在，他們所做出的選擇，并不僅僅以其內(nèi)在的效用函數(shù)為基礎(chǔ)的純粹的自主性和獨立性的選擇，而是要受其他人影響，諸如要受生產(chǎn)者誘導(dǎo)和社會文化結(jié)構(gòu)及傳統(tǒng)影響的選擇。正是如此，人也普遍存在著追求“非經(jīng)濟利益”的動機，如控制權(quán)，社會聲譽等。盡管制度學(xué)派指出了“經(jīng)濟人”個性假定的缺陷，但如果我們把人的社會性納入經(jīng)濟人效用的范疇，就沒有否定古典經(jīng)濟學(xué)對經(jīng)濟人完全理性的假設(shè)，即經(jīng)濟人對非經(jīng)濟利益的追求也會使其自身效用得到提高，這符合經(jīng)濟人理性選擇的邏輯。因此，在考慮對中層管理者進行激勵時，即使從經(jīng)濟學(xué)的觀點。除了可以利用物質(zhì)激勵之外，也可利用如聲譽、權(quán)力等精神激勵，提高中層管理者的個人效用，這既符合中層管理者實際需要的選擇，也與馬斯洛提出的人的多層次需要理論相一致。[3]
廣義的經(jīng)濟人假設(shè)符合一般人的共性，中層管理者也不例外，他們都是效用*化的追求者。從馬斯洛的需要層次來看，中層管理者的低層次需要（生理、安全需要）已基本滿足，他們正在追求更高層次的需要，包括尊重需要和自我實現(xiàn)需要。而這些較高層次的需要滿足，往往依賴于精神激勵的作用，強化中層管理者精神激勵，無疑具有非常重要的作用。
首先，物質(zhì)激勵不能完全到位,精神激勵能起到某種“平衡”。與企業(yè)的經(jīng)營者一樣，企業(yè)中層管理者的積極性沒有充分發(fā)揮的一個重要原因是對其物質(zhì)激勵尚未到位,這當然是有一定道理的。但我們又不能不考慮:企業(yè)中層管理者的收入在目前能否達到足以調(diào)動其積極性所應(yīng)該具有的效價?激勵心理學(xué)認為, 激勵力量的大小取決于期望值與激勵目標效價的乘積,因此激勵目標的效價是直接影響激勵力量的因素之一。目前，企業(yè)中層管理者的薪金是普遍高于企業(yè)的普通員工的，但是廣大的中層管理者還是感到自己的付出與回報沒有達到平衡。特別是在國有企業(yè)普遍不景氣、大量職工下崗拿生活費的情況下,如果片面加大對企業(yè)經(jīng)營者以及中層管理者的物質(zhì)激勵 , 必須慎重而行, 至少一步到位是不可能的。一方面是中層管理者的物質(zhì)激勵難以“到位”,這使他們的心理不平衡;另一方面如果讓物質(zhì)激勵差距過大, 又會產(chǎn)生新的不平衡。在這種情況下, 就不能不重視開發(fā)其他的激勵資源——“精神激勵”就有著對心理的自我平衡作用。
其次，物質(zhì)激勵的局限性需要通過精神激勵來彌補。物質(zhì)激勵具有不可逆性, 要想有效地保持物質(zhì)激勵效應(yīng), 就必須不斷加大激勵量, 否則激勵效應(yīng)就會遞減。而人們的需要是多層次的,單純的物質(zhì)激勵只能滿足最基礎(chǔ)層次上的需要。當一個人的最基礎(chǔ)層次的需要被滿足之后, 工資、獎金等激勵因素就不再是激發(fā)動機的主要因素, 它們將轉(zhuǎn)化為維持性因素: 沒有不行,有也未必能調(diào)動多大的積極性。根據(jù)我們前面對中層管理者人性假設(shè)的分析,中層管理者應(yīng)該是具備高層次需求的人,“受人尊重”、“自我實現(xiàn)”是高層次的需要。單純物質(zhì)激勵(何況不可能完全到位) 對這種需要的滿足就顯得不足了。只有把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來, 才能使中層管理者的低層次需要升華,過渡成為有精神追求的人。如果我們不注意開發(fā)中層管理者的高層次需要, 也就不能夠指望大多數(shù)中層管理者成為有高層次追求的人。
*，精神激勵條件下的責(zé)任制度是交易成本*的責(zé)任制度。中層管理者擔負著企業(yè)各項政策“執(zhí)行”的重要責(zé)任。中層管理者是否有力地執(zhí)行了企業(yè)的各項決議往往是企業(yè)的高層最難以評估的。物質(zhì)激勵只能憑借可控制的、可觀察到的管理者人力資本投入的評估核算來進行; 而對一些無法控制的、不可觀察到的經(jīng)營者人力資本投入, 則因無法評估而不能給予激勵。[4]那些追求個人利益*化的中層管理者可能不愿投入這部分無法控制的、不可觀察的人力資本。要想全面了解國有企業(yè)經(jīng)營者企業(yè)中層管理者無法控制、不可觀察的人力資本投入的狀況, 需要監(jiān)督機制十分健全,但是健全的監(jiān)督機制,又需要相當大的交易成本。*的責(zé)任制在交易成本為零的情況下才有可能存在, 在這種責(zé)任制條件下工作的人, 即使沒有外在的監(jiān)督和制約,他們的行為也不會改變。*古代把這種情形概括為“慎獨”, 在“慎獨”狀態(tài)中工作的人們實現(xiàn)的不是“有限責(zé)任”而是“無限責(zé)任”, 支配他們行為的是無限的責(zé)任心。盡管這在現(xiàn)階段還不可能完全做到,但它說明有效的精神激勵, 可以彌補制度約束、物質(zhì)分配難以起到、難以調(diào)節(jié)的激勵不足。在同樣的體制環(huán)境下, 企業(yè)中層管理者工作的熱誠和創(chuàng)造性呈現(xiàn)較大差異, 除個人素質(zhì)因素外, 企業(yè)高層管理者的直接領(lǐng)導(dǎo)對其工作的理解、關(guān)心、信任、支持以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平如何,往往起著極為關(guān)鍵的作用。
二、中層管理者精神激勵的現(xiàn)實評價
精神激勵是古已有之的激勵方式之一。如我國古時偉大的教育家、思想家孔子認為，要調(diào)動人們的積極性，必須做到“舉直錯諸枉，則民服；舉枉錯諸直，則民不服”；墨子則主張對賢士“富之、貴之、敬之、譽之”。在*傳統(tǒng)文化中有句俗語,即“士為知己者死”。這就是說信任是對人一種很高的精神激勵。
在現(xiàn)實生活中，人們對精神激勵的運用也越來越重視，。浙江“方太”廚具有限公司，僅 6年時間，就從無到有，由200 多家吸油煙機廠的*一名做成*廚具行業(yè)的第二大品牌。除了其二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功、父子順利交接班以外，這些成功與“方太”對員工實行了有效的精神激勵是分不開的?！胺教北M可能為員工實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造*條件?！胺教钡亩麻L茅理翔說過：“在一個下屬的職業(yè)生涯中，他會碰到很多老板。有時一種啟迪，可能會成為他終生難忘的財富；而一個機會，卻是你所能給予他的*的饋贈?！边@種精神激勵機制創(chuàng)造了一種信任的氣氛，公司提供給員工發(fā)展個人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機會，這能使其創(chuàng)造力、自我實現(xiàn)的奉獻精神處于*狀態(tài)。
但是，企業(yè)對精神激勵的使用也暴露出一些不可忽視的問題，值得我們研究。這些問題包括：
*，精神激勵的認識表面化。目前不少企業(yè)對于精神激勵的認識往往還停留在計劃經(jīng)濟階段，認為公開的表揚、評先進、發(fā)獎狀就是精神激勵。事實上，精神激勵具有豐富的內(nèi)涵和內(nèi)容，企業(yè)要想靈活運用精神激勵就不能光停留在做表面文章上，而是要深刻理解精神激勵的內(nèi)涵。
第二，精神激勵的手段單一化。在具體運用精神激勵時，企業(yè)往往感到?jīng)]有多少選擇的余地，不像物質(zhì)激勵那樣即可以選擇加工資、發(fā)獎金又可以選擇紅利或股票期權(quán)，企業(yè)可供選擇的精神激勵手段還有待于進一步的發(fā)掘。
第三，精神激勵的策略簡單化。企業(yè)在對員工實行精神激勵時，往往是想到了就做，而沒有一套完整的運用程序。單憑企業(yè)高層簡單的甚至是突發(fā)奇想的決定是很難體現(xiàn)精神激勵的科學(xué)性和公正性的。
第四，精神激勵的評價虛無化。企業(yè)在對中層管理者實行物質(zhì)激勵時，總是具有完整的評價體系及評價標準。例如對于營銷*的經(jīng)理可以依據(jù)銷售業(yè)績及企業(yè)產(chǎn)品的市場占有等具體數(shù)據(jù)而與經(jīng)理的工資、獎金或紅利進行直接的數(shù)字上的掛鉤。但是，在進行精神激勵時，由于精神激勵的內(nèi)容很難數(shù)字化，所以對于精神激勵的評價也顯得虛無縹緲。
三、實施和完善中層管理者精神激勵的對策建議
針對企業(yè)中層管理者精神激勵的上述問題，在提高認識、強化管理制度科學(xué)性、有效性基礎(chǔ)上，還應(yīng)做好以下幾方面工作：
*，整合中層管理者激勵制度。[5]企業(yè)不僅應(yīng)該對普通員工的激勵建立完善的制度，更應(yīng)該對管理者的激勵建立完善合理的激勵機制。這種激勵機制不僅應(yīng)該包括激勵的對象和激勵的內(nèi)容更應(yīng)該包括嚴格的激勵評價考核體系。
第二，實施中層管理者精神激勵戰(zhàn)略。從以上的分析我們可以看出，精神激勵對于企業(yè)的中層管理者具有極其重要的作用和意義，因此，對于精神激勵機制的建立要站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度來分析。精神激勵不僅要作為企業(yè)的一項制度長期的保持下去，更應(yīng)該作為企業(yè)求發(fā)展的一項重要的戰(zhàn)略而與企業(yè)其他戰(zhàn)略的建立具有同等重要的地位。
第三，構(gòu)建多元化的精神激勵網(wǎng)絡(luò)。與單純采取獎金制、年薪制的物質(zhì)激勵不同，中層管理者精神激勵的內(nèi)容是豐富多彩的。中層管理者的精神激勵內(nèi)容包括事業(yè)激勵、聲譽和地位激勵、權(quán)力激勵、升遷和解職<
一、 中層管理者的人性特征分析及精神激勵的重要性
中層管理者作為企業(yè)的一個特殊群體，具有與企業(yè)其他群體所不同的特點：經(jīng)濟上，他們一般比大部分員工獲得更高的薪水，顯得相對富有；知識層次上，他們一般具有較高的文化水平，在工作中有較強的自主性和獨立性；從行為目標看，他們并不滿足于一定的高薪，對工作環(huán)境、成就感和個人發(fā)展的需求與其他管理層次上的員工相比相對較強；從工作特點看，他們在企業(yè)中具有領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的雙重職責(zé)，這就形成中層管理者在激勵方面的特殊要求。
要想對中層管理者進行有效的激勵，就要立足于中層管理者的人性特征，了解他們的根本需要，進而激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)謀福利的動機，使企業(yè)各項的戰(zhàn)略、決策能夠在操作過程中真正執(zhí)行下去。
我們可以從經(jīng)濟學(xué)中對人性的基本假設(shè)來分析中層管理者的基本需要。經(jīng)濟學(xué)對于人性的假設(shè)是基于人具有利己動機的“經(jīng)濟人”假設(shè)。[2]在此，我們對中層管理者激勵的研究同樣假定中層管理者具有利己動機。但是，本文對于“經(jīng)濟人”的假設(shè)在于中層管理者不只是具有經(jīng)濟利益的利己動機，也有非經(jīng)濟利益的利己動機。根據(jù)制度學(xué)派對“經(jīng)濟人”假設(shè)的批判：人是一種社會存在，他們所做出的選擇，并不僅僅以其內(nèi)在的效用函數(shù)為基礎(chǔ)的純粹的自主性和獨立性的選擇，而是要受其他人影響，諸如要受生產(chǎn)者誘導(dǎo)和社會文化結(jié)構(gòu)及傳統(tǒng)影響的選擇。正是如此，人也普遍存在著追求“非經(jīng)濟利益”的動機，如控制權(quán)，社會聲譽等。盡管制度學(xué)派指出了“經(jīng)濟人”個性假定的缺陷，但如果我們把人的社會性納入經(jīng)濟人效用的范疇，就沒有否定古典經(jīng)濟學(xué)對經(jīng)濟人完全理性的假設(shè)，即經(jīng)濟人對非經(jīng)濟利益的追求也會使其自身效用得到提高，這符合經(jīng)濟人理性選擇的邏輯。因此，在考慮對中層管理者進行激勵時，即使從經(jīng)濟學(xué)的觀點。除了可以利用物質(zhì)激勵之外，也可利用如聲譽、權(quán)力等精神激勵，提高中層管理者的個人效用，這既符合中層管理者實際需要的選擇，也與馬斯洛提出的人的多層次需要理論相一致。[3]
廣義的經(jīng)濟人假設(shè)符合一般人的共性，中層管理者也不例外，他們都是效用*化的追求者。從馬斯洛的需要層次來看，中層管理者的低層次需要（生理、安全需要）已基本滿足，他們正在追求更高層次的需要，包括尊重需要和自我實現(xiàn)需要。而這些較高層次的需要滿足，往往依賴于精神激勵的作用，強化中層管理者精神激勵，無疑具有非常重要的作用。
首先，物質(zhì)激勵不能完全到位,精神激勵能起到某種“平衡”。與企業(yè)的經(jīng)營者一樣，企業(yè)中層管理者的積極性沒有充分發(fā)揮的一個重要原因是對其物質(zhì)激勵尚未到位,這當然是有一定道理的。但我們又不能不考慮:企業(yè)中層管理者的收入在目前能否達到足以調(diào)動其積極性所應(yīng)該具有的效價?激勵心理學(xué)認為, 激勵力量的大小取決于期望值與激勵目標效價的乘積,因此激勵目標的效價是直接影響激勵力量的因素之一。目前，企業(yè)中層管理者的薪金是普遍高于企業(yè)的普通員工的，但是廣大的中層管理者還是感到自己的付出與回報沒有達到平衡。特別是在國有企業(yè)普遍不景氣、大量職工下崗拿生活費的情況下,如果片面加大對企業(yè)經(jīng)營者以及中層管理者的物質(zhì)激勵 , 必須慎重而行, 至少一步到位是不可能的。一方面是中層管理者的物質(zhì)激勵難以“到位”,這使他們的心理不平衡;另一方面如果讓物質(zhì)激勵差距過大, 又會產(chǎn)生新的不平衡。在這種情況下, 就不能不重視開發(fā)其他的激勵資源——“精神激勵”就有著對心理的自我平衡作用。
其次，物質(zhì)激勵的局限性需要通過精神激勵來彌補。物質(zhì)激勵具有不可逆性, 要想有效地保持物質(zhì)激勵效應(yīng), 就必須不斷加大激勵量, 否則激勵效應(yīng)就會遞減。而人們的需要是多層次的,單純的物質(zhì)激勵只能滿足最基礎(chǔ)層次上的需要。當一個人的最基礎(chǔ)層次的需要被滿足之后, 工資、獎金等激勵因素就不再是激發(fā)動機的主要因素, 它們將轉(zhuǎn)化為維持性因素: 沒有不行,有也未必能調(diào)動多大的積極性。根據(jù)我們前面對中層管理者人性假設(shè)的分析,中層管理者應(yīng)該是具備高層次需求的人,“受人尊重”、“自我實現(xiàn)”是高層次的需要。單純物質(zhì)激勵(何況不可能完全到位) 對這種需要的滿足就顯得不足了。只有把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來, 才能使中層管理者的低層次需要升華,過渡成為有精神追求的人。如果我們不注意開發(fā)中層管理者的高層次需要, 也就不能夠指望大多數(shù)中層管理者成為有高層次追求的人。
*，精神激勵條件下的責(zé)任制度是交易成本*的責(zé)任制度。中層管理者擔負著企業(yè)各項政策“執(zhí)行”的重要責(zé)任。中層管理者是否有力地執(zhí)行了企業(yè)的各項決議往往是企業(yè)的高層最難以評估的。物質(zhì)激勵只能憑借可控制的、可觀察到的管理者人力資本投入的評估核算來進行; 而對一些無法控制的、不可觀察到的經(jīng)營者人力資本投入, 則因無法評估而不能給予激勵。[4]那些追求個人利益*化的中層管理者可能不愿投入這部分無法控制的、不可觀察的人力資本。要想全面了解國有企業(yè)經(jīng)營者企業(yè)中層管理者無法控制、不可觀察的人力資本投入的狀況, 需要監(jiān)督機制十分健全,但是健全的監(jiān)督機制,又需要相當大的交易成本。*的責(zé)任制在交易成本為零的情況下才有可能存在, 在這種責(zé)任制條件下工作的人, 即使沒有外在的監(jiān)督和制約,他們的行為也不會改變。*古代把這種情形概括為“慎獨”, 在“慎獨”狀態(tài)中工作的人們實現(xiàn)的不是“有限責(zé)任”而是“無限責(zé)任”, 支配他們行為的是無限的責(zé)任心。盡管這在現(xiàn)階段還不可能完全做到,但它說明有效的精神激勵, 可以彌補制度約束、物質(zhì)分配難以起到、難以調(diào)節(jié)的激勵不足。在同樣的體制環(huán)境下, 企業(yè)中層管理者工作的熱誠和創(chuàng)造性呈現(xiàn)較大差異, 除個人素質(zhì)因素外, 企業(yè)高層管理者的直接領(lǐng)導(dǎo)對其工作的理解、關(guān)心、信任、支持以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平如何,往往起著極為關(guān)鍵的作用。
二、中層管理者精神激勵的現(xiàn)實評價
精神激勵是古已有之的激勵方式之一。如我國古時偉大的教育家、思想家孔子認為，要調(diào)動人們的積極性，必須做到“舉直錯諸枉，則民服；舉枉錯諸直，則民不服”；墨子則主張對賢士“富之、貴之、敬之、譽之”。在*傳統(tǒng)文化中有句俗語,即“士為知己者死”。這就是說信任是對人一種很高的精神激勵。
在現(xiàn)實生活中，人們對精神激勵的運用也越來越重視，。浙江“方太”廚具有限公司，僅 6年時間，就從無到有，由200 多家吸油煙機廠的*一名做成*廚具行業(yè)的第二大品牌。除了其二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功、父子順利交接班以外，這些成功與“方太”對員工實行了有效的精神激勵是分不開的?！胺教北M可能為員工實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造*條件?！胺教钡亩麻L茅理翔說過：“在一個下屬的職業(yè)生涯中，他會碰到很多老板。有時一種啟迪，可能會成為他終生難忘的財富；而一個機會，卻是你所能給予他的*的饋贈?！边@種精神激勵機制創(chuàng)造了一種信任的氣氛，公司提供給員工發(fā)展個人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機會，這能使其創(chuàng)造力、自我實現(xiàn)的奉獻精神處于*狀態(tài)。
但是，企業(yè)對精神激勵的使用也暴露出一些不可忽視的問題，值得我們研究。這些問題包括：
*，精神激勵的認識表面化。目前不少企業(yè)對于精神激勵的認識往往還停留在計劃經(jīng)濟階段，認為公開的表揚、評先進、發(fā)獎狀就是精神激勵。事實上，精神激勵具有豐富的內(nèi)涵和內(nèi)容，企業(yè)要想靈活運用精神激勵就不能光停留在做表面文章上，而是要深刻理解精神激勵的內(nèi)涵。
第二，精神激勵的手段單一化。在具體運用精神激勵時，企業(yè)往往感到?jīng)]有多少選擇的余地，不像物質(zhì)激勵那樣即可以選擇加工資、發(fā)獎金又可以選擇紅利或股票期權(quán)，企業(yè)可供選擇的精神激勵手段還有待于進一步的發(fā)掘。
第三，精神激勵的策略簡單化。企業(yè)在對員工實行精神激勵時，往往是想到了就做，而沒有一套完整的運用程序。單憑企業(yè)高層簡單的甚至是突發(fā)奇想的決定是很難體現(xiàn)精神激勵的科學(xué)性和公正性的。
第四，精神激勵的評價虛無化。企業(yè)在對中層管理者實行物質(zhì)激勵時，總是具有完整的評價體系及評價標準。例如對于營銷*的經(jīng)理可以依據(jù)銷售業(yè)績及企業(yè)產(chǎn)品的市場占有等具體數(shù)據(jù)而與經(jīng)理的工資、獎金或紅利進行直接的數(shù)字上的掛鉤。但是，在進行精神激勵時，由于精神激勵的內(nèi)容很難數(shù)字化，所以對于精神激勵的評價也顯得虛無縹緲。
三、實施和完善中層管理者精神激勵的對策建議
針對企業(yè)中層管理者精神激勵的上述問題，在提高認識、強化管理制度科學(xué)性、有效性基礎(chǔ)上，還應(yīng)做好以下幾方面工作：
*，整合中層管理者激勵制度。[5]企業(yè)不僅應(yīng)該對普通員工的激勵建立完善的制度，更應(yīng)該對管理者的激勵建立完善合理的激勵機制。這種激勵機制不僅應(yīng)該包括激勵的對象和激勵的內(nèi)容更應(yīng)該包括嚴格的激勵評價考核體系。
第二，實施中層管理者精神激勵戰(zhàn)略。從以上的分析我們可以看出，精神激勵對于企業(yè)的中層管理者具有極其重要的作用和意義，因此，對于精神激勵機制的建立要站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度來分析。精神激勵不僅要作為企業(yè)的一項制度長期的保持下去，更應(yīng)該作為企業(yè)求發(fā)展的一項重要的戰(zhàn)略而與企業(yè)其他戰(zhàn)略的建立具有同等重要的地位。
第三，構(gòu)建多元化的精神激勵網(wǎng)絡(luò)。與單純采取獎金制、年薪制的物質(zhì)激勵不同，中層管理者精神激勵的內(nèi)容是豐富多彩的。中層管理者的精神激勵內(nèi)容包括事業(yè)激勵、聲譽和地位激勵、權(quán)力激勵、升遷和解職<
