對現(xiàn)代企業(yè)來說，個體發(fā)揮的價值越來越小，團隊發(fā)揮的價值則越來越大。企業(yè)在挖角時，往往會挖走整個團隊而不是一個人。
傳媒事實上就是一個企業(yè)，一些傳媒領(lǐng)導(dǎo)者甚至認為，團隊對一個媒體的意義，要大大超過對一個普通企業(yè)的意義。
“一本雜志能否最終形成品牌，團隊會對此起到70-80％的作用?！薄?*地理》雜志社社長李栓科認為。
“團隊是企業(yè)文化的傳承主要靠骨干，骨干力量往下傳、幫、帶，就形成了企業(yè)文化。IT行業(yè)為什么沒有企業(yè)文化？因為人員更新太快。”時尚雜志社副社長劉江說。
*期刊團隊的形成
20年前，“團隊”一詞對*期看來說還無從談起。雖然上世紀(jì)80年代是*期刊發(fā)展最迅猛的時期，期刊人們擺脫了政治思想的羈絆，有了更多的精力去探求和積累辦刊經(jīng)驗。但從體制來說，大多數(shù)刊社都屬于事業(yè)單位，而團隊最重要的特征則是它的企業(yè)化運作機制。
80年代末90年代初，隨著版權(quán)合作雜志的出現(xiàn)，國際性期刊經(jīng)營機制也被帶人*，這些“團隊化”運作下的期刊展示給國內(nèi)同行的是他們的高效能——版權(quán)合作雜志很快在后來競爭中占領(lǐng)、并一直保持著主導(dǎo)地位，同時也造成了傳統(tǒng)刊社的市場生存壓力。
90年代后期，隨著一些刊社的主動適應(yīng)市場競爭、改變自身機制，團隊的作用才開始真正被本土刊社意識到，紛紛開始建設(shè)自己的期刊團隊。
“一方面是市場競爭讓我們認識到，另一方面也是*主管*對這種行之有效的期刊運作方式的倡導(dǎo)——2000之后，*新聞出版總署開始經(jīng)常組織關(guān)于期刊團隊建設(shè)的國內(nèi)、國際交流，并在政策上加以鼓勵。國內(nèi)本土期刊的團隊建設(shè)才真正開始。”李栓科告訴記者。
對于如何建設(shè)一直高效的團隊，多數(shù)期刊管理者們的意見十分一致。
要有共同的媒體理想和目標(biāo) “團隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個團隊就沒有存在的價值?！崩钏普f。他為自己團隊的成員描述的目標(biāo)就是，把《**地理》雜志社打造成一個以自然科學(xué)為主的傳媒集團，每年都將這個目標(biāo)推進一步?！恫┪铩肪褪窃谶@樣一個既定的目標(biāo)下實現(xiàn)的。
成員要有明確崗位規(guī)劃 團隊中需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，不同的人通過分工來共同完成團隊的目標(biāo)。要考慮人員的能力、經(jīng)驗、技能互補而定?！拔覀兊拿總€員工進來以后都要找好個人的發(fā)展空間，做好職業(yè)規(guī)劃，崗位劃分明確?！庇嬎銠C世界傳媒集團總裁劉九如說，“我們鼓勵有能力、有本事的人，告訴他下一步崗位在哪里，需要哪幾個要素。主管每年和員工談一次話，人力資源部都要打分，一切都要量化?！?br>
確定權(quán)限 團隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相應(yīng)越小。在《**地理》， 從社長、編輯部主任、編輯、財務(wù)總監(jiān)，都有各自的財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)和信息決定權(quán)，只不過權(quán)力有大有小，李栓科將此稱之為“分兵把手”。“這是一種有限授權(quán)、分級管理的方法，可以通過財務(wù)監(jiān)督和預(yù)算監(jiān)控來把握這些權(quán)力的使用。我們在把權(quán)力分給某一個人的同時，也把責(zé)任分給了他。”
團隊本土化的特征
無論是對于版權(quán)合作雜志，還是本土雜志來說，“本土化”都已經(jīng)成為決定他們能否在競爭取勝的重要元素。
大多數(shù)期刊人都一致認為，經(jīng)營理念、制度、資本一般認為具有國際通用性，毋須“本土化”，更何況西方的經(jīng)營水平、管理制度。、資本運作事實上的確比*內(nèi)地先進得多。顯而易見，團隊就成為期刊本土化中最易進行、當(dāng)然也是最重要的環(huán)節(jié)。
《**地理》作為*本成功向國外輸出版權(quán)的*本土雜志，在李栓科看來，純粹的本土化是其成功的最主要原因，而這種本土化形象的建立又是完全依靠本土化團隊對雜志的運作。
那么，一個本土化的期刊團隊，又應(yīng)該具備哪些特征呢？
首先，熟悉自己的文化、理解讀者的需求。
“這樣的團隊熟悉自己的文化根基，在內(nèi)容編輯的選擇上能夠充分考慮到本土讀者的理解方式和接受習(xí)慣，不會偏離他們的需求?！薄赌鉎er world》社長孫小琪說?！赌鉎er world》的前身是《現(xiàn)代家庭》雜志，2004年5月購人《Her world》使用權(quán)，成為國內(nèi)*家與新加坡合作的具有合法身份的刊社。但是雜志上市的前幾個月，效果很不理想?！拔覀兎磸?fù)研究發(fā)現(xiàn)，因為*次接觸版權(quán)合作，我們不懂應(yīng)該把外刊內(nèi)容的使用建立在本土化的基礎(chǔ)上的，只是完全照搬新加坡版本的問題和圖片，當(dāng)然不會適合*市場?！?br>
孫小琪開始對她原有的團隊進行培訓(xùn)，并重新招聘了有經(jīng)驗的時尚雜志編輯人員?！霸谝院竺科趦?nèi)容的編輯中，我們的編輯都會以適應(yīng)本土讀者需求為標(biāo)準(zhǔn)，選擇版權(quán)內(nèi)容，并力求與本土內(nèi)容部分達到風(fēng)格一致，從而形成自己獨特的風(fēng)格?！薄赌鉎erworld》改版后的收效在一年的時間中漸漸顯現(xiàn)出來一一置身于大刊林立的上海，《你Herworld》已經(jīng)開始被市場認知和初步接受。
其次，了解、并善于利用發(fā)行渠道。
“內(nèi)地的期刊發(fā)行目前處在一種無序混亂的狀態(tài)中：渠道多元化但缺乏相關(guān)的監(jiān)管政策。一個本土化的團隊?wèi)?yīng)該適應(yīng)這種特點，并從中找到突破。”李栓科認為。
作為一本自然科學(xué)類雜志，《**地理》的發(fā)行數(shù)字讓時尚類期刊羨慕不已，她的發(fā)行網(wǎng)點遍布*各地主要城市。為了對這么多的經(jīng)銷商有效管理，幾年前開始，《**地理》在年初都會召集這些城市的一、二級經(jīng)銷商舉行培訓(xùn)大會，為經(jīng)銷商講解雜志理念、雜志社對經(jīng)銷商的優(yōu)惠政策，甚至舉行評選*經(jīng)銷商、經(jīng)銷商給雜志社提意見的活動。那些為《**地理》取得“驚人”銷售業(yè)績的經(jīng)銷商就是這樣被“培訓(xùn)”出來的。
*，必須深諳*期刊經(jīng)營的獨特之處。
“這支團隊?wèi)?yīng)該對*市場的獨特之處了然于胸，才能在激烈競爭中為雜志保持利潤的增長?！薄镀囎濉烦霭嫒藢O剛在雜志與美國版權(quán)方合作的*年，曾花費了一年時間與同事去美國學(xué)習(xí)對方的經(jīng)營管理，并在接下來的每年中，都會抽出一段時間去國外“取經(jīng)”。然而取得的“經(jīng)”越多，孫剛越發(fā)現(xiàn)，國外很多的“先進經(jīng)驗”很難被搬回國內(nèi)，更多時候他們要從國內(nèi)實際市場出發(fā)，自己嘗試經(jīng)營新方式。
《汽車族》從2002年開始推出的“*年度車型”評選，不但為雜志樹立了品牌形象，帶來的經(jīng)濟效益更是潛在的?！邦愃频脑u選活動美國雜志也會，做，但在*市場上如果完全照貓畫虎，結(jié)果一定是失敗的。我們的雜志對以自己*汽車市場的足夠認識，設(shè)計了自己的運作經(jīng)營的模式，*年推出后便收到了很大的反響，從此樹立了《汽車族》的品牌。”
本土團隊面臨的問題
不過，多數(shù)刊社在團隊本土化的運作過程中都遇到了同樣的問題。
職業(yè)經(jīng)理人稀缺 千軍易得，一將難求。
期刊市場商業(yè)化運作程度不斷提高，越來越要求職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)。現(xiàn)狀是，大多數(shù)刊社的出版人或者辦刊人都是半路出家，甚至是主管單位領(lǐng)導(dǎo)掛名擔(dān)任，十足的外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。
職業(yè)期刊經(jīng)理人不僅應(yīng)該具有專業(yè)的期刊辦刊知識，更應(yīng)該是具有傳媒管理能力的復(fù)合型人才。但國內(nèi)教育在這方面的缺失導(dǎo)致了這種復(fù)合型人才的稀缺，即使有海外學(xué)成歸來的人才，多數(shù)刊社也因為體制和薪酬問題無法安置、充分使用和留住這些人才。
“建立職業(yè)經(jīng)理人制度需要*政策的引導(dǎo)和市場投資的吸引，”李栓科說：“對于團隊來說，一個好的職業(yè)經(jīng)理人能帶領(lǐng)這個團隊走得更遠。”
忠誠度低 頻繁的人員流動、員工忠誠度低是期刊界一個無奈的特點。
“團隊是由個人組成的，所以發(fā)生跳槽不能只看員工，更多的還是源于企業(yè)對某些員工的不”關(guān)注“。作為員工，其*需求就是個人薪資。薪資的多寡可以衡量一個人在企業(yè)中的位置，如果同級別、同工種而待遇差距太大，員工就找不到一種心理平衡?！崩钏圃敢鈴膯T工的角度去看待這個問題。
同樣是針對這個問題，計算機世界傳媒集團聘請了德國公司專門做了規(guī)范的薪資體系，實行浮動工資。根據(jù)業(yè)績，普通編輯記者的年薪能夠達到10萬，甚至15萬，當(dāng)然，也許只有5萬。
薪酬并不是人員流動的惟一原因。員工的表現(xiàn)有時并不能反映出他對企業(yè)的真實想法，一些有能力的人時?？梢园炎约翰桓信d趣的工作做得很出色。
劉江告訴自己的員工：時尚人人都是CEO，如果你想做好，都可以有空間發(fā)揮?！罢嬲齼?yōu)秀的人挖不走，因為在這里他們還有很多事情可以做?！?br>
作者：李寧
傳媒事實上就是一個企業(yè)，一些傳媒領(lǐng)導(dǎo)者甚至認為，團隊對一個媒體的意義，要大大超過對一個普通企業(yè)的意義。
“一本雜志能否最終形成品牌，團隊會對此起到70-80％的作用?！薄?*地理》雜志社社長李栓科認為。
“團隊是企業(yè)文化的傳承主要靠骨干，骨干力量往下傳、幫、帶，就形成了企業(yè)文化。IT行業(yè)為什么沒有企業(yè)文化？因為人員更新太快。”時尚雜志社副社長劉江說。
*期刊團隊的形成
20年前，“團隊”一詞對*期看來說還無從談起。雖然上世紀(jì)80年代是*期刊發(fā)展最迅猛的時期，期刊人們擺脫了政治思想的羈絆，有了更多的精力去探求和積累辦刊經(jīng)驗。但從體制來說，大多數(shù)刊社都屬于事業(yè)單位，而團隊最重要的特征則是它的企業(yè)化運作機制。
80年代末90年代初，隨著版權(quán)合作雜志的出現(xiàn)，國際性期刊經(jīng)營機制也被帶人*，這些“團隊化”運作下的期刊展示給國內(nèi)同行的是他們的高效能——版權(quán)合作雜志很快在后來競爭中占領(lǐng)、并一直保持著主導(dǎo)地位，同時也造成了傳統(tǒng)刊社的市場生存壓力。
90年代后期，隨著一些刊社的主動適應(yīng)市場競爭、改變自身機制，團隊的作用才開始真正被本土刊社意識到，紛紛開始建設(shè)自己的期刊團隊。
“一方面是市場競爭讓我們認識到，另一方面也是*主管*對這種行之有效的期刊運作方式的倡導(dǎo)——2000之后，*新聞出版總署開始經(jīng)常組織關(guān)于期刊團隊建設(shè)的國內(nèi)、國際交流，并在政策上加以鼓勵。國內(nèi)本土期刊的團隊建設(shè)才真正開始。”李栓科告訴記者。
對于如何建設(shè)一直高效的團隊，多數(shù)期刊管理者們的意見十分一致。
要有共同的媒體理想和目標(biāo) “團隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個團隊就沒有存在的價值?！崩钏普f。他為自己團隊的成員描述的目標(biāo)就是，把《**地理》雜志社打造成一個以自然科學(xué)為主的傳媒集團，每年都將這個目標(biāo)推進一步?！恫┪铩肪褪窃谶@樣一個既定的目標(biāo)下實現(xiàn)的。
成員要有明確崗位規(guī)劃 團隊中需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，不同的人通過分工來共同完成團隊的目標(biāo)。要考慮人員的能力、經(jīng)驗、技能互補而定?！拔覀兊拿總€員工進來以后都要找好個人的發(fā)展空間，做好職業(yè)規(guī)劃，崗位劃分明確?！庇嬎銠C世界傳媒集團總裁劉九如說，“我們鼓勵有能力、有本事的人，告訴他下一步崗位在哪里，需要哪幾個要素。主管每年和員工談一次話，人力資源部都要打分，一切都要量化?！?br>
確定權(quán)限 團隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相應(yīng)越小。在《**地理》， 從社長、編輯部主任、編輯、財務(wù)總監(jiān)，都有各自的財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)和信息決定權(quán)，只不過權(quán)力有大有小，李栓科將此稱之為“分兵把手”。“這是一種有限授權(quán)、分級管理的方法，可以通過財務(wù)監(jiān)督和預(yù)算監(jiān)控來把握這些權(quán)力的使用。我們在把權(quán)力分給某一個人的同時，也把責(zé)任分給了他。”
團隊本土化的特征
無論是對于版權(quán)合作雜志，還是本土雜志來說，“本土化”都已經(jīng)成為決定他們能否在競爭取勝的重要元素。
大多數(shù)期刊人都一致認為，經(jīng)營理念、制度、資本一般認為具有國際通用性，毋須“本土化”，更何況西方的經(jīng)營水平、管理制度。、資本運作事實上的確比*內(nèi)地先進得多。顯而易見，團隊就成為期刊本土化中最易進行、當(dāng)然也是最重要的環(huán)節(jié)。
《**地理》作為*本成功向國外輸出版權(quán)的*本土雜志，在李栓科看來，純粹的本土化是其成功的最主要原因，而這種本土化形象的建立又是完全依靠本土化團隊對雜志的運作。
那么，一個本土化的期刊團隊，又應(yīng)該具備哪些特征呢？
首先，熟悉自己的文化、理解讀者的需求。
“這樣的團隊熟悉自己的文化根基，在內(nèi)容編輯的選擇上能夠充分考慮到本土讀者的理解方式和接受習(xí)慣，不會偏離他們的需求?！薄赌鉎er world》社長孫小琪說?！赌鉎er world》的前身是《現(xiàn)代家庭》雜志，2004年5月購人《Her world》使用權(quán)，成為國內(nèi)*家與新加坡合作的具有合法身份的刊社。但是雜志上市的前幾個月，效果很不理想?！拔覀兎磸?fù)研究發(fā)現(xiàn)，因為*次接觸版權(quán)合作，我們不懂應(yīng)該把外刊內(nèi)容的使用建立在本土化的基礎(chǔ)上的，只是完全照搬新加坡版本的問題和圖片，當(dāng)然不會適合*市場?！?br>
孫小琪開始對她原有的團隊進行培訓(xùn)，并重新招聘了有經(jīng)驗的時尚雜志編輯人員?！霸谝院竺科趦?nèi)容的編輯中，我們的編輯都會以適應(yīng)本土讀者需求為標(biāo)準(zhǔn)，選擇版權(quán)內(nèi)容，并力求與本土內(nèi)容部分達到風(fēng)格一致，從而形成自己獨特的風(fēng)格?！薄赌鉎erworld》改版后的收效在一年的時間中漸漸顯現(xiàn)出來一一置身于大刊林立的上海，《你Herworld》已經(jīng)開始被市場認知和初步接受。
其次，了解、并善于利用發(fā)行渠道。
“內(nèi)地的期刊發(fā)行目前處在一種無序混亂的狀態(tài)中：渠道多元化但缺乏相關(guān)的監(jiān)管政策。一個本土化的團隊?wèi)?yīng)該適應(yīng)這種特點，并從中找到突破。”李栓科認為。
作為一本自然科學(xué)類雜志，《**地理》的發(fā)行數(shù)字讓時尚類期刊羨慕不已，她的發(fā)行網(wǎng)點遍布*各地主要城市。為了對這么多的經(jīng)銷商有效管理，幾年前開始，《**地理》在年初都會召集這些城市的一、二級經(jīng)銷商舉行培訓(xùn)大會，為經(jīng)銷商講解雜志理念、雜志社對經(jīng)銷商的優(yōu)惠政策，甚至舉行評選*經(jīng)銷商、經(jīng)銷商給雜志社提意見的活動。那些為《**地理》取得“驚人”銷售業(yè)績的經(jīng)銷商就是這樣被“培訓(xùn)”出來的。
*，必須深諳*期刊經(jīng)營的獨特之處。
“這支團隊?wèi)?yīng)該對*市場的獨特之處了然于胸，才能在激烈競爭中為雜志保持利潤的增長?！薄镀囎濉烦霭嫒藢O剛在雜志與美國版權(quán)方合作的*年，曾花費了一年時間與同事去美國學(xué)習(xí)對方的經(jīng)營管理，并在接下來的每年中，都會抽出一段時間去國外“取經(jīng)”。然而取得的“經(jīng)”越多，孫剛越發(fā)現(xiàn)，國外很多的“先進經(jīng)驗”很難被搬回國內(nèi)，更多時候他們要從國內(nèi)實際市場出發(fā)，自己嘗試經(jīng)營新方式。
《汽車族》從2002年開始推出的“*年度車型”評選，不但為雜志樹立了品牌形象，帶來的經(jīng)濟效益更是潛在的?！邦愃频脑u選活動美國雜志也會，做，但在*市場上如果完全照貓畫虎，結(jié)果一定是失敗的。我們的雜志對以自己*汽車市場的足夠認識，設(shè)計了自己的運作經(jīng)營的模式，*年推出后便收到了很大的反響，從此樹立了《汽車族》的品牌。”
本土團隊面臨的問題
不過，多數(shù)刊社在團隊本土化的運作過程中都遇到了同樣的問題。
職業(yè)經(jīng)理人稀缺 千軍易得，一將難求。
期刊市場商業(yè)化運作程度不斷提高，越來越要求職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)。現(xiàn)狀是，大多數(shù)刊社的出版人或者辦刊人都是半路出家，甚至是主管單位領(lǐng)導(dǎo)掛名擔(dān)任，十足的外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。
職業(yè)期刊經(jīng)理人不僅應(yīng)該具有專業(yè)的期刊辦刊知識，更應(yīng)該是具有傳媒管理能力的復(fù)合型人才。但國內(nèi)教育在這方面的缺失導(dǎo)致了這種復(fù)合型人才的稀缺，即使有海外學(xué)成歸來的人才，多數(shù)刊社也因為體制和薪酬問題無法安置、充分使用和留住這些人才。
“建立職業(yè)經(jīng)理人制度需要*政策的引導(dǎo)和市場投資的吸引，”李栓科說：“對于團隊來說，一個好的職業(yè)經(jīng)理人能帶領(lǐng)這個團隊走得更遠。”
忠誠度低 頻繁的人員流動、員工忠誠度低是期刊界一個無奈的特點。
“團隊是由個人組成的，所以發(fā)生跳槽不能只看員工，更多的還是源于企業(yè)對某些員工的不”關(guān)注“。作為員工，其*需求就是個人薪資。薪資的多寡可以衡量一個人在企業(yè)中的位置，如果同級別、同工種而待遇差距太大，員工就找不到一種心理平衡?！崩钏圃敢鈴膯T工的角度去看待這個問題。
同樣是針對這個問題，計算機世界傳媒集團聘請了德國公司專門做了規(guī)范的薪資體系，實行浮動工資。根據(jù)業(yè)績，普通編輯記者的年薪能夠達到10萬，甚至15萬，當(dāng)然，也許只有5萬。
薪酬并不是人員流動的惟一原因。員工的表現(xiàn)有時并不能反映出他對企業(yè)的真實想法，一些有能力的人時?？梢园炎约翰桓信d趣的工作做得很出色。
劉江告訴自己的員工：時尚人人都是CEO，如果你想做好，都可以有空間發(fā)揮?！罢嬲齼?yōu)秀的人挖不走，因為在這里他們還有很多事情可以做?！?br>
作者：李寧
