一個(gè)企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn),一定的人員流動(dòng)率是必須的。除了員工自己跳槽外,企業(yè)也會(huì)“主動(dòng)”讓某些員工走人。那么,接上期HR沙龍的話題———“聽!HR在召喚誰……”,我們再瞅瞅HR會(huì)淘汰什么樣的人。
一個(gè)假設(shè)
如果“西游取經(jīng)團(tuán)隊(duì)”要裁員,你會(huì)先裁掉哪一位?
水煮三國,大話西游。假如把西天取經(jīng)四人組看作一個(gè)團(tuán)隊(duì)。唐僧就是那TeamLeader,性格堅(jiān)韌,目的明確,講原則,懦弱沒主意。孫悟空即是團(tuán)隊(duì)中那個(gè)創(chuàng)意員工,業(yè)績突出卻個(gè)性極強(qiáng),屢屢得罪人。豬八戒就好比那為人圓滑,偏偏干活時(shí)揀輕怕重,投機(jī)取巧。沙僧自然是那老實(shí)肯干,踏實(shí)做人,任勞任怨的模范黃牛,只是這黃牛有時(shí)也略顯呆板木訥。這么個(gè)團(tuán)隊(duì),倒也綠肥紅瘦,搭配齊全??善?jīng)費(fèi)緊縮,為節(jié)約開支,要在西游記團(tuán)隊(duì)中淘汰一個(gè)成員,以降低成本。HR會(huì)選擇淘汰誰?且聽聽他們的選擇和說法。
三種選擇
“把唐僧撤了?!薄浆斂?人事經(jīng)理張?jiān)破荚谖铱磥?,西行這個(gè)團(tuán)隊(duì),三個(gè)下屬是一個(gè)非常好的Mix(混合)。既有孫悟空這樣的業(yè)務(wù)骨干,又有任勞任怨的老實(shí)人沙僧。孫悟空雖然個(gè)性不夠好,卻有沖勁和干勁,作為業(yè)務(wù)骨干絕對能帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展。沙僧盡管沒什么創(chuàng)意,可執(zhí)行力絕對好,屬于“你辦事,我放心”的類型,任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都少不了這樣人。豬八戒本性并不壞,抱怨歸抱怨,還是承擔(dān)了保護(hù)唐僧的責(zé)任。關(guān)鍵是要規(guī)范他的行為。而他的圓滑也為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展帶來穩(wěn)定和幫助。如果唐僧能把這幾個(gè)人的優(yōu)勢發(fā)揮出來,那么絕對能提高凝聚力和效益??墒聦?shí)上,唐僧經(jīng)常誤信小人,不能把合適的工作安排給三個(gè)下屬。從管理學(xué)角度看,他沒有平衡的手段,缺乏一定領(lǐng)導(dǎo)力。
“在不同的發(fā)展階段選擇不同的淘汰對象”———上海百宜食品有限公司人事主管吳繼西行團(tuán)隊(duì)該把誰淘汰沒有定論,應(yīng)該根據(jù)團(tuán)隊(duì)所處不同階段做不同選擇。企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段不同,采取的策略不同,隨之而來的就是人才策略上的不同。假如公司剛成立,西行團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),那么孫悟空是萬萬不能裁的。企業(yè)處于起步階段,市場還沒拓展,等于一切從零開始。企業(yè)需要孫悟空那樣的骨干闖天下,立馬出業(yè)績。性格小缺陷什么的,根本不要考慮。這個(gè)階段的企業(yè),就應(yīng)該把不出績效的豬八戒剔除。
可如果企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài),業(yè)績穩(wěn)步發(fā)展,重點(diǎn)轉(zhuǎn)向內(nèi)部建設(shè),例如:致力于企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)凝聚力的打造。這個(gè)時(shí)候,別因?yàn)閷O悟空的業(yè)績而不敢動(dòng)他。要淘汰的人就不是豬八戒而是孫悟空了。刺頭一樣的性格,懷疑一切,如果無法和企業(yè)文化很好地相容,那么放在一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)里,總會(huì)影響其他成員,造成不和諧的氣氛,增加內(nèi)耗。
“工作內(nèi)容不同決定淘汰誰”———環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司人力資源部經(jīng)理周凌君首先應(yīng)該確定的是:在任何團(tuán)隊(duì),沙僧都是受歡迎的。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要踏踏實(shí)實(shí)干活的人,即使他少創(chuàng)意。因?yàn)檫@樣的員工勤勤懇懇,你把任何事交給他很放心。對于到底淘汰誰這樣的問題,就不同工作內(nèi)容的團(tuán)隊(duì)來說,會(huì)有不同的答案。只有明確這個(gè)團(tuán)隊(duì)到底做什么,目的是什么,我們才能下結(jié)論說到底誰該被淘汰。
假如團(tuán)隊(duì)的工作本身就很難,屬于創(chuàng)意性的工作,那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就非常需要有闖勁的人,類似孫悟空那樣的人。毫無疑問,好吃懶做的豬八戒就該被淘汰。可假如工作是那種不需要什么創(chuàng)意,只要按部就班即可,那么整天“惹是生非”的孫悟空就留不得了。他的優(yōu)點(diǎn)在這里未必能帶來多大價(jià)值,相反,個(gè)性棱角過于分明的缺點(diǎn)危害比較大。
三個(gè)看法
不要光看結(jié)果,也要看過程--式瑪卡*人事經(jīng)理張?jiān)破紝τ谔蕴裁礃拥膯T工,作為HR,我其實(shí)很矛盾。從HR的角度看,不能光看結(jié)果,不能僅以結(jié)果論英雄。我們要看的是結(jié)果以及達(dá)成結(jié)果的過程。有些HR同行認(rèn)為,對于銷售這樣的崗位,還是要以業(yè)績結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。我不是很贊成這種看法。因?yàn)闃I(yè)績的好壞和市場的成熟度有很大關(guān)系。一個(gè)已經(jīng)成熟的市場,獲得高速增長的業(yè)績不是過分的要求。而有的市場則處于剛剛起步階段。Sales做了很多前期的工作,這些工作未見得馬上產(chǎn)出效益,但絕對有利于公司今后的反展,品牌形象的樹立。如果用業(yè)績把這些做伏筆而無實(shí)際產(chǎn)出的Sales淘汰掉是不公平的。但是,從*主管的角度看,他們等不及你去培育市場,需要你馬上出效益,用數(shù)字說話。業(yè)績就是他們*的標(biāo)尺。
要解決這種矛盾,一方面HR要說服主管把目光放得長遠(yuǎn)。另一方面,在績效考核體系中,我們要把行為規(guī)范納入其中,占到一定的比重。這些行為的考核就是將企業(yè)的價(jià)值觀化為具體的行為表現(xiàn),考核業(yè)績的同時(shí),看員工是否有熱情,做事的態(tài)度如何。這樣,以績效不好為由淘汰員工,員工會(huì)比較心服口服。假如只有業(yè)績一個(gè)數(shù)字,員工會(huì)找到很多借口作為業(yè)績不好理由。產(chǎn)品牌子*度不高,公司支持不夠等等。以綜合行為表現(xiàn)和最終業(yè)績來評價(jià)員工更合理,做出的淘汰決定也更合理。
上業(yè)績不是*標(biāo)準(zhǔn)--海百宜食品有限公司人事主管吳繼我們會(huì)對每個(gè)員工的職位進(jìn)行評估。如果某個(gè)職位的工作量不滿,公司就會(huì)重新考慮職位的必要性,作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。假如某個(gè)職位不存在了,原來在職的員工也無法通過內(nèi)部調(diào)整獲得新職位,那么被淘汰在所難免。員工與企業(yè)文化是否契合也是個(gè)重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。那些整天抱怨、又不好好做事的員工是一定要淘汰的。
雖然業(yè)績很重要,但不能唯業(yè)績,哪怕是業(yè)績指標(biāo)格外重要的銷售,我們也不能盯著業(yè)績看。員工業(yè)績的好壞固然是衡量員工的重要標(biāo)準(zhǔn),但員工本身的態(tài)度和努力程度也非常重要,不能忽視。例如,銷售。業(yè)績不好,可能是因?yàn)檫@個(gè)市場本身障礙非常多,人們對產(chǎn)品的接受度、其他品牌的占有率等等。如果員工確實(shí)付出艱辛的勞動(dòng),努力去提高業(yè)績,對于這樣有上進(jìn)心的員工,業(yè)績數(shù)字不好看不足以成為被淘汰的理由。
用“淘汰”這個(gè)詞不合適--環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司人力資源部經(jīng)理周凌君用“淘汰”這個(gè)詞我個(gè)人覺得不太合適。員工被動(dòng)離開企業(yè),并不是企業(yè)淘汰,而是說企業(yè)認(rèn)為這名員工不適合他的崗位,不適合企業(yè)。
就像招聘。很多人與企業(yè)失之交臂,并不能說明他或她不夠優(yōu)秀,能力不夠;只能說他和應(yīng)聘的崗位不匹配。員工離開也是不合適,不匹配造成的。造成不合適的原因很多,主要是員工和崗位要求間存在差距。
差距包括兩種情況。一是員工在目前的職位上沒能發(fā)揮自己的能力,或者說能力不符合企業(yè)要求;二是員工的能力明顯超過崗位要求,而企業(yè)卻無法提供更高的職位,也就是發(fā)展空間存在一點(diǎn)問題。這兩種情況發(fā)生時(shí),公司都會(huì)讓員工離開。當(dāng)然,后一種情況,員工選擇主動(dòng)跳槽的比較多。
專家觀點(diǎn)
打狗就要打野狗關(guān)明生阿里巴巴資深人力資源顧問如果以業(yè)績?yōu)榭v坐標(biāo)、以價(jià)值觀為橫坐標(biāo),我們可以將企業(yè)員工分為四大部分,五類人。
一、牛。一般企業(yè)中大部分員工也屬這類。他們拚命做事,干勁十足,也甚威風(fēng)。無論業(yè)績或價(jià)值觀,“?!倍际侵袌?jiān)分子。
二、明星。業(yè)績高,替企業(yè)干出成績之余,同時(shí)價(jià)值觀亦完全配合企業(yè)精神。
三、小白兔。這批人價(jià)值觀極度符合企業(yè)精神,可惜業(yè)績差。
四、狗。業(yè)績差而價(jià)值觀也差。
五、野狗。業(yè)績特別超卓,但是其價(jià)值觀徹底與企業(yè)相悖,亦即完全不遵循企業(yè)的游戲規(guī)則。
對于白兔類的員工,可給予他們兩至三次機(jī)會(huì),嘗試培訓(xùn)及提升他們。白兔之中,很可能有的能發(fā)展成“?!?,甚至是將來的“明星”。但若他們業(yè)績依然停滯不前,就當(dāng)狠下心腸,不能仁慈,立即開刀解雇,否則長遠(yuǎn)計(jì),他們將成企業(yè)負(fù)擔(dān),亦對“明星”及“?!辈还健?
狗類員工,既無業(yè)績,價(jià)值觀又相背,自然應(yīng)該馬上炒掉。因?yàn)榈K于野狗類員工卓越的業(yè)績而縱容他們,對于企業(yè)來說則是非常危險(xiǎn)的。比如說,有的銷售員業(yè)績非常高,但經(jīng)常搶單,甚至賄賂,價(jià)值觀與企業(yè)完全相違,縱使他們可以把*的客戶帶來,他們同時(shí)可以把客戶全部帶走,對企業(yè)造成無可挽救的惡果。這種人最危險(xiǎn),最要防范。決不能手下留情,應(yīng)把“野狗”公開槍斃,讓企業(yè)上下有所警戒,不能蓄意逾越游戲規(guī)則。管理者千萬不要被短暫的效益蒙蔽,為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,野狗不得不除。
一個(gè)假設(shè)
如果“西游取經(jīng)團(tuán)隊(duì)”要裁員,你會(huì)先裁掉哪一位?
水煮三國,大話西游。假如把西天取經(jīng)四人組看作一個(gè)團(tuán)隊(duì)。唐僧就是那TeamLeader,性格堅(jiān)韌,目的明確,講原則,懦弱沒主意。孫悟空即是團(tuán)隊(duì)中那個(gè)創(chuàng)意員工,業(yè)績突出卻個(gè)性極強(qiáng),屢屢得罪人。豬八戒就好比那為人圓滑,偏偏干活時(shí)揀輕怕重,投機(jī)取巧。沙僧自然是那老實(shí)肯干,踏實(shí)做人,任勞任怨的模范黃牛,只是這黃牛有時(shí)也略顯呆板木訥。這么個(gè)團(tuán)隊(duì),倒也綠肥紅瘦,搭配齊全??善?jīng)費(fèi)緊縮,為節(jié)約開支,要在西游記團(tuán)隊(duì)中淘汰一個(gè)成員,以降低成本。HR會(huì)選擇淘汰誰?且聽聽他們的選擇和說法。
三種選擇
“把唐僧撤了?!薄浆斂?人事經(jīng)理張?jiān)破荚谖铱磥?,西行這個(gè)團(tuán)隊(duì),三個(gè)下屬是一個(gè)非常好的Mix(混合)。既有孫悟空這樣的業(yè)務(wù)骨干,又有任勞任怨的老實(shí)人沙僧。孫悟空雖然個(gè)性不夠好,卻有沖勁和干勁,作為業(yè)務(wù)骨干絕對能帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展。沙僧盡管沒什么創(chuàng)意,可執(zhí)行力絕對好,屬于“你辦事,我放心”的類型,任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都少不了這樣人。豬八戒本性并不壞,抱怨歸抱怨,還是承擔(dān)了保護(hù)唐僧的責(zé)任。關(guān)鍵是要規(guī)范他的行為。而他的圓滑也為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展帶來穩(wěn)定和幫助。如果唐僧能把這幾個(gè)人的優(yōu)勢發(fā)揮出來,那么絕對能提高凝聚力和效益??墒聦?shí)上,唐僧經(jīng)常誤信小人,不能把合適的工作安排給三個(gè)下屬。從管理學(xué)角度看,他沒有平衡的手段,缺乏一定領(lǐng)導(dǎo)力。
“在不同的發(fā)展階段選擇不同的淘汰對象”———上海百宜食品有限公司人事主管吳繼西行團(tuán)隊(duì)該把誰淘汰沒有定論,應(yīng)該根據(jù)團(tuán)隊(duì)所處不同階段做不同選擇。企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段不同,采取的策略不同,隨之而來的就是人才策略上的不同。假如公司剛成立,西行團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),那么孫悟空是萬萬不能裁的。企業(yè)處于起步階段,市場還沒拓展,等于一切從零開始。企業(yè)需要孫悟空那樣的骨干闖天下,立馬出業(yè)績。性格小缺陷什么的,根本不要考慮。這個(gè)階段的企業(yè),就應(yīng)該把不出績效的豬八戒剔除。
可如果企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài),業(yè)績穩(wěn)步發(fā)展,重點(diǎn)轉(zhuǎn)向內(nèi)部建設(shè),例如:致力于企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)凝聚力的打造。這個(gè)時(shí)候,別因?yàn)閷O悟空的業(yè)績而不敢動(dòng)他。要淘汰的人就不是豬八戒而是孫悟空了。刺頭一樣的性格,懷疑一切,如果無法和企業(yè)文化很好地相容,那么放在一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)里,總會(huì)影響其他成員,造成不和諧的氣氛,增加內(nèi)耗。
“工作內(nèi)容不同決定淘汰誰”———環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司人力資源部經(jīng)理周凌君首先應(yīng)該確定的是:在任何團(tuán)隊(duì),沙僧都是受歡迎的。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要踏踏實(shí)實(shí)干活的人,即使他少創(chuàng)意。因?yàn)檫@樣的員工勤勤懇懇,你把任何事交給他很放心。對于到底淘汰誰這樣的問題,就不同工作內(nèi)容的團(tuán)隊(duì)來說,會(huì)有不同的答案。只有明確這個(gè)團(tuán)隊(duì)到底做什么,目的是什么,我們才能下結(jié)論說到底誰該被淘汰。
假如團(tuán)隊(duì)的工作本身就很難,屬于創(chuàng)意性的工作,那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就非常需要有闖勁的人,類似孫悟空那樣的人。毫無疑問,好吃懶做的豬八戒就該被淘汰。可假如工作是那種不需要什么創(chuàng)意,只要按部就班即可,那么整天“惹是生非”的孫悟空就留不得了。他的優(yōu)點(diǎn)在這里未必能帶來多大價(jià)值,相反,個(gè)性棱角過于分明的缺點(diǎn)危害比較大。
三個(gè)看法
不要光看結(jié)果,也要看過程--式瑪卡*人事經(jīng)理張?jiān)破紝τ谔蕴裁礃拥膯T工,作為HR,我其實(shí)很矛盾。從HR的角度看,不能光看結(jié)果,不能僅以結(jié)果論英雄。我們要看的是結(jié)果以及達(dá)成結(jié)果的過程。有些HR同行認(rèn)為,對于銷售這樣的崗位,還是要以業(yè)績結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。我不是很贊成這種看法。因?yàn)闃I(yè)績的好壞和市場的成熟度有很大關(guān)系。一個(gè)已經(jīng)成熟的市場,獲得高速增長的業(yè)績不是過分的要求。而有的市場則處于剛剛起步階段。Sales做了很多前期的工作,這些工作未見得馬上產(chǎn)出效益,但絕對有利于公司今后的反展,品牌形象的樹立。如果用業(yè)績把這些做伏筆而無實(shí)際產(chǎn)出的Sales淘汰掉是不公平的。但是,從*主管的角度看,他們等不及你去培育市場,需要你馬上出效益,用數(shù)字說話。業(yè)績就是他們*的標(biāo)尺。
要解決這種矛盾,一方面HR要說服主管把目光放得長遠(yuǎn)。另一方面,在績效考核體系中,我們要把行為規(guī)范納入其中,占到一定的比重。這些行為的考核就是將企業(yè)的價(jià)值觀化為具體的行為表現(xiàn),考核業(yè)績的同時(shí),看員工是否有熱情,做事的態(tài)度如何。這樣,以績效不好為由淘汰員工,員工會(huì)比較心服口服。假如只有業(yè)績一個(gè)數(shù)字,員工會(huì)找到很多借口作為業(yè)績不好理由。產(chǎn)品牌子*度不高,公司支持不夠等等。以綜合行為表現(xiàn)和最終業(yè)績來評價(jià)員工更合理,做出的淘汰決定也更合理。
上業(yè)績不是*標(biāo)準(zhǔn)--海百宜食品有限公司人事主管吳繼我們會(huì)對每個(gè)員工的職位進(jìn)行評估。如果某個(gè)職位的工作量不滿,公司就會(huì)重新考慮職位的必要性,作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。假如某個(gè)職位不存在了,原來在職的員工也無法通過內(nèi)部調(diào)整獲得新職位,那么被淘汰在所難免。員工與企業(yè)文化是否契合也是個(gè)重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。那些整天抱怨、又不好好做事的員工是一定要淘汰的。
雖然業(yè)績很重要,但不能唯業(yè)績,哪怕是業(yè)績指標(biāo)格外重要的銷售,我們也不能盯著業(yè)績看。員工業(yè)績的好壞固然是衡量員工的重要標(biāo)準(zhǔn),但員工本身的態(tài)度和努力程度也非常重要,不能忽視。例如,銷售。業(yè)績不好,可能是因?yàn)檫@個(gè)市場本身障礙非常多,人們對產(chǎn)品的接受度、其他品牌的占有率等等。如果員工確實(shí)付出艱辛的勞動(dòng),努力去提高業(yè)績,對于這樣有上進(jìn)心的員工,業(yè)績數(shù)字不好看不足以成為被淘汰的理由。
用“淘汰”這個(gè)詞不合適--環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司人力資源部經(jīng)理周凌君用“淘汰”這個(gè)詞我個(gè)人覺得不太合適。員工被動(dòng)離開企業(yè),并不是企業(yè)淘汰,而是說企業(yè)認(rèn)為這名員工不適合他的崗位,不適合企業(yè)。
就像招聘。很多人與企業(yè)失之交臂,并不能說明他或她不夠優(yōu)秀,能力不夠;只能說他和應(yīng)聘的崗位不匹配。員工離開也是不合適,不匹配造成的。造成不合適的原因很多,主要是員工和崗位要求間存在差距。
差距包括兩種情況。一是員工在目前的職位上沒能發(fā)揮自己的能力,或者說能力不符合企業(yè)要求;二是員工的能力明顯超過崗位要求,而企業(yè)卻無法提供更高的職位,也就是發(fā)展空間存在一點(diǎn)問題。這兩種情況發(fā)生時(shí),公司都會(huì)讓員工離開。當(dāng)然,后一種情況,員工選擇主動(dòng)跳槽的比較多。
專家觀點(diǎn)
打狗就要打野狗關(guān)明生阿里巴巴資深人力資源顧問如果以業(yè)績?yōu)榭v坐標(biāo)、以價(jià)值觀為橫坐標(biāo),我們可以將企業(yè)員工分為四大部分,五類人。
一、牛。一般企業(yè)中大部分員工也屬這類。他們拚命做事,干勁十足,也甚威風(fēng)。無論業(yè)績或價(jià)值觀,“?!倍际侵袌?jiān)分子。
二、明星。業(yè)績高,替企業(yè)干出成績之余,同時(shí)價(jià)值觀亦完全配合企業(yè)精神。
三、小白兔。這批人價(jià)值觀極度符合企業(yè)精神,可惜業(yè)績差。
四、狗。業(yè)績差而價(jià)值觀也差。
五、野狗。業(yè)績特別超卓,但是其價(jià)值觀徹底與企業(yè)相悖,亦即完全不遵循企業(yè)的游戲規(guī)則。
對于白兔類的員工,可給予他們兩至三次機(jī)會(huì),嘗試培訓(xùn)及提升他們。白兔之中,很可能有的能發(fā)展成“?!?,甚至是將來的“明星”。但若他們業(yè)績依然停滯不前,就當(dāng)狠下心腸,不能仁慈,立即開刀解雇,否則長遠(yuǎn)計(jì),他們將成企業(yè)負(fù)擔(dān),亦對“明星”及“?!辈还健?
狗類員工,既無業(yè)績,價(jià)值觀又相背,自然應(yīng)該馬上炒掉。因?yàn)榈K于野狗類員工卓越的業(yè)績而縱容他們,對于企業(yè)來說則是非常危險(xiǎn)的。比如說,有的銷售員業(yè)績非常高,但經(jīng)常搶單,甚至賄賂,價(jià)值觀與企業(yè)完全相違,縱使他們可以把*的客戶帶來,他們同時(shí)可以把客戶全部帶走,對企業(yè)造成無可挽救的惡果。這種人最危險(xiǎn),最要防范。決不能手下留情,應(yīng)把“野狗”公開槍斃,讓企業(yè)上下有所警戒,不能蓄意逾越游戲規(guī)則。管理者千萬不要被短暫的效益蒙蔽,為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,野狗不得不除。