溝通是業(yè)績管理的核心，也是企業(yè)最容易忽略的地方。
一家為品牌企業(yè)提供貼牌加工的企業(yè)為了考核管理人員，自行設計了一套考核表格，分別從工作業(yè)績、工作量、工作態(tài)度、業(yè)務水平、領導能力等5個方面對他們進行考核。但在實際考核中，高層管理者卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從上至下都在*。*，這家企業(yè)不得已引入了人力資源咨詢公司。
我發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的問題出在他們自行設計的那套考核表格上。癥結(jié)在于企業(yè)的考核目的不明確，考核內(nèi)容不清晰，針對不同崗位沒有差異性，多數(shù)考核指標有待商榷，沒有區(qū)分結(jié)果目標與資質(zhì)目標，指標無法量化，評分標準不科學等，致使這套表格根本無法使用，對管理人員的業(yè)績考核以至整個企業(yè)的業(yè)績管理只好流于形式。
一個核心
有效的業(yè)績管理并不等同于傳統(tǒng)意義上的業(yè)績考核。業(yè)績考核只是業(yè)績管理的一部分，僅是對員工一段時間內(nèi)的業(yè)績進行總結(jié)性評價。而業(yè)績管理則是一個持續(xù)、循環(huán)的過程，它的核心是通過提高員工業(yè)績，以達到提高企業(yè)整體業(yè)績的目的。
目前，國內(nèi)很多企業(yè)的業(yè)績管理還都停留在考核階段（或是業(yè)績的考核，或是“德能勤績”的考核），考核方式也以填寫表格為主，而后依據(jù)考核結(jié)果對員工進行獎懲。我在咨詢和培訓企業(yè)經(jīng)理的過程中，曾經(jīng)詢問過多名企業(yè)管理人員：“假如把一年一度的業(yè)績考核取消的話，你認為會不會對公司業(yè)績產(chǎn)生影響？”居然有70%以上的人認為“沒有影響”；甚至還有人覺得，取消業(yè)績考核反而能提高公司業(yè)績。為什么會出現(xiàn)這樣的答案呢？我認為，這是因為僅對員工進行考核難以達到提高員工業(yè)績造成的。
精確的業(yè)績管理包括4個步驟和一個核心。4個步驟包括：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達成共識；幫助企業(yè)各*、員工明確業(yè)績目標；通過業(yè)績目標考核與資質(zhì)（Competency）評估，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬手段強化員工的業(yè)績行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。以上4個步驟形成了循環(huán)的業(yè)績管理過程。
在業(yè)績管理的循環(huán)中，溝通和教練(Coaching)才是其真正的核心。但在實際工作中，溝通與教練也是企業(yè)管理層最容易忽略的地方。在很多企業(yè)，一年一度的業(yè)績考核看似科學、公允，但是如果在這一年中，企業(yè)的管理者未能持續(xù)不斷地與員工進行溝通與教練，企業(yè)的業(yè)績考核往往會流于形式。
其實，企業(yè)主管與下屬之間持續(xù)不斷的溝通與教練主要能夠解決3個重要問題：
*，變“事后考核”為“過程管理”，及早發(fā)現(xiàn)問題，及時加以解決?？梢员苊馄髽I(yè)的業(yè)績管理目標在執(zhí)行中偏離，從而確保目標的完成。
第二，請平時自我感覺良好的員工在年底與主管面談業(yè)績，當聽到負面評價時，心理上可以接受，避免與主管發(fā)生爭執(zhí)。
第三，避免員工因為得不到主管的任何反饋而缺乏動力的現(xiàn)象發(fā)生。
此外，在業(yè)績管理的過程中，企業(yè)文化的作用也不容小視。盡管企業(yè)文化似有若無，但卻無所不在，隨時影響著企業(yè)員工的行為方式。因此，企業(yè)在進行業(yè)績管理時一定要充分考慮文化的影響。例如，一個文化比較寬松、內(nèi)部溝通比較順暢的企業(yè)，實行360度評估便會相對容易；而在一個保守、封閉的企業(yè)中，實施360度評估的結(jié)果準會走樣。
四個步驟
企業(yè)想通過管理員工業(yè)績來提高企業(yè)的業(yè)績，僅僅依靠考核遠遠不夠；業(yè)績管理的4個步驟和一個核心缺一不可。下面我將全面剖析業(yè)績管理的4個步驟。
戰(zhàn)略溝通 目前，國內(nèi)有很多企業(yè)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，都不能將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖清晰地傳達給員工。由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，非常容易導致企業(yè)各*失去共同的方向和目標，不能從全局出發(fā)，致使企業(yè)在實施戰(zhàn)略中屢屢受阻?？梢?，企業(yè)對員工進行戰(zhàn)略方向的溝通非常重要，它是管理員工業(yè)績及公司業(yè)績的基礎。
具體目標 在明確了戰(zhàn)略方向后，企業(yè)應根據(jù)整體戰(zhàn)略，制訂出公司層面的業(yè)績目標，將這個目標分解到各*，然后各*再將目標分解到每個員工。在制訂業(yè)績目標的過程中，平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）是經(jīng)常使用的工具。
對員工來說，企業(yè)除了要分解給他們明確的業(yè)績目標，還應當為他們制訂行為方面的目標，即“資質(zhì)發(fā)展目標”。資質(zhì)是區(qū)分員工在特定工作崗位和組織環(huán)境中，其工作業(yè)績水平的個人特征。它不但包括顯性特征，如知識和技能；還包括隱性特征，如價值觀、自我形象、個性、人格，以及內(nèi)驅(qū)力與社會動機等。企業(yè)可以通過提高員工資質(zhì)，提高其業(yè)績結(jié)果。
考核評估 目前，很多學者、咨詢顧問和人力資源管理者并沒有將考核與評估區(qū)分開來。在他們眼中，考核與評估就是同義詞。其實不然，考核不同于評估，考核所針對的是業(yè)績結(jié)果，而評估所針對的則是員工的資質(zhì)水平。
企業(yè)對一個員工進行業(yè)績考核時，可以運用SMART原則，即Specific（具體），Measurable（可衡量），Achievable（可實現(xiàn)），Result-oriented（結(jié)果導向），Time-based（有時間限制）。對企業(yè)而言，這些目標容易考核，只需考核目標是否實現(xiàn)便可以了。但對員工資質(zhì)水平的評估并不容易。由于不同人所處角度不同，他們對同一個人資質(zhì)的反饋也各有不同。例如，面對同一個銷售人員，他的客戶可能會覺得他積極主動，超越了客戶的期望；而他的同事可能會反映他沒有團隊精神；財務*則可能會反映他經(jīng)常違反企業(yè)財務規(guī)定。因此，想要全面了解一名員工的資質(zhì)水平，企業(yè)應從多方面收集信息，可以采用360度評估方法。
薪酬發(fā)展 企業(yè)在對員工進行業(yè)績考核與資質(zhì)評估后，應將相關(guān)信息反饋給員工，并提出表揚或改進建議。同時，企業(yè)還應以薪酬為杠桿對員工的業(yè)績行為進行強化，并通過培訓、晉升、崗位輪換等手段發(fā)展員工的資質(zhì)。
做薪酬設計時，企業(yè)管理者要謹記“薪酬就是溝通（Pay is communication）”的“天條”，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得到薪酬與發(fā)展政策的支持。例如，在企業(yè)創(chuàng)立初期，銷售是最重要也是最艱巨的工作，因此，企業(yè)此時的薪酬和發(fā)展政策應向銷售人員傾斜；而企業(yè)進入成熟期后，銷售工作變得相對容易，管理、研發(fā)、營銷的重要性開始顯現(xiàn)出來，企業(yè)在這一階段的薪酬和發(fā)展政策便應向這些*傾斜。又如，如果一家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是國際化，為了支持這一戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過發(fā)放獎金或者提供培訓等形式鼓勵員工學習英語?？梢?，薪酬與發(fā)展對企業(yè)而言，是非常重要的戰(zhàn)略溝通工具。
按照業(yè)績管理的思路，我在與本文開頭提到的企業(yè)進行溝通之后發(fā)現(xiàn)，作為一家為品牌企業(yè)提供貼牌加工的企業(yè)，其關(guān)鍵在于建立低成本與高效率的供應鏈體系。因此，筆者將企業(yè)的業(yè)績管理重點放在生產(chǎn)、采購、儲運*，并為企業(yè)內(nèi)所有*制訂了與降低成本有關(guān)的業(yè)績目標，以及相應的實施計劃。
另外，我還為員工設計了包括注重成本、注重質(zhì)量、流程優(yōu)化等模塊的員工資質(zhì)模型，并將每一模塊分為4個級別。例如，流程優(yōu)化模塊的4個級別是：不了解或者不能清晰地了解自己所在的工作流程；清楚地了解自己所在的工作流程，對于流程中出現(xiàn)的問題，能夠及時匯報；對于流程中出現(xiàn)的問題，能夠主動領導或參與解決；能夠根據(jù)外部因素的變化，主動思考其對自己所在工作流程可能帶來的影響，并提出建議或組織力量去解決。
一家為品牌企業(yè)提供貼牌加工的企業(yè)為了考核管理人員，自行設計了一套考核表格，分別從工作業(yè)績、工作量、工作態(tài)度、業(yè)務水平、領導能力等5個方面對他們進行考核。但在實際考核中，高層管理者卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從上至下都在*。*，這家企業(yè)不得已引入了人力資源咨詢公司。
我發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的問題出在他們自行設計的那套考核表格上。癥結(jié)在于企業(yè)的考核目的不明確，考核內(nèi)容不清晰，針對不同崗位沒有差異性，多數(shù)考核指標有待商榷，沒有區(qū)分結(jié)果目標與資質(zhì)目標，指標無法量化，評分標準不科學等，致使這套表格根本無法使用，對管理人員的業(yè)績考核以至整個企業(yè)的業(yè)績管理只好流于形式。
一個核心
有效的業(yè)績管理并不等同于傳統(tǒng)意義上的業(yè)績考核。業(yè)績考核只是業(yè)績管理的一部分，僅是對員工一段時間內(nèi)的業(yè)績進行總結(jié)性評價。而業(yè)績管理則是一個持續(xù)、循環(huán)的過程，它的核心是通過提高員工業(yè)績，以達到提高企業(yè)整體業(yè)績的目的。
目前，國內(nèi)很多企業(yè)的業(yè)績管理還都停留在考核階段（或是業(yè)績的考核，或是“德能勤績”的考核），考核方式也以填寫表格為主，而后依據(jù)考核結(jié)果對員工進行獎懲。我在咨詢和培訓企業(yè)經(jīng)理的過程中，曾經(jīng)詢問過多名企業(yè)管理人員：“假如把一年一度的業(yè)績考核取消的話，你認為會不會對公司業(yè)績產(chǎn)生影響？”居然有70%以上的人認為“沒有影響”；甚至還有人覺得，取消業(yè)績考核反而能提高公司業(yè)績。為什么會出現(xiàn)這樣的答案呢？我認為，這是因為僅對員工進行考核難以達到提高員工業(yè)績造成的。
精確的業(yè)績管理包括4個步驟和一個核心。4個步驟包括：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達成共識；幫助企業(yè)各*、員工明確業(yè)績目標；通過業(yè)績目標考核與資質(zhì)（Competency）評估，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬手段強化員工的業(yè)績行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。以上4個步驟形成了循環(huán)的業(yè)績管理過程。
在業(yè)績管理的循環(huán)中，溝通和教練(Coaching)才是其真正的核心。但在實際工作中，溝通與教練也是企業(yè)管理層最容易忽略的地方。在很多企業(yè)，一年一度的業(yè)績考核看似科學、公允，但是如果在這一年中，企業(yè)的管理者未能持續(xù)不斷地與員工進行溝通與教練，企業(yè)的業(yè)績考核往往會流于形式。
其實，企業(yè)主管與下屬之間持續(xù)不斷的溝通與教練主要能夠解決3個重要問題：
*，變“事后考核”為“過程管理”，及早發(fā)現(xiàn)問題，及時加以解決?？梢员苊馄髽I(yè)的業(yè)績管理目標在執(zhí)行中偏離，從而確保目標的完成。
第二，請平時自我感覺良好的員工在年底與主管面談業(yè)績，當聽到負面評價時，心理上可以接受，避免與主管發(fā)生爭執(zhí)。
第三，避免員工因為得不到主管的任何反饋而缺乏動力的現(xiàn)象發(fā)生。
此外，在業(yè)績管理的過程中，企業(yè)文化的作用也不容小視。盡管企業(yè)文化似有若無，但卻無所不在，隨時影響著企業(yè)員工的行為方式。因此，企業(yè)在進行業(yè)績管理時一定要充分考慮文化的影響。例如，一個文化比較寬松、內(nèi)部溝通比較順暢的企業(yè)，實行360度評估便會相對容易；而在一個保守、封閉的企業(yè)中，實施360度評估的結(jié)果準會走樣。
四個步驟
企業(yè)想通過管理員工業(yè)績來提高企業(yè)的業(yè)績，僅僅依靠考核遠遠不夠；業(yè)績管理的4個步驟和一個核心缺一不可。下面我將全面剖析業(yè)績管理的4個步驟。
戰(zhàn)略溝通 目前，國內(nèi)有很多企業(yè)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，都不能將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖清晰地傳達給員工。由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，非常容易導致企業(yè)各*失去共同的方向和目標，不能從全局出發(fā)，致使企業(yè)在實施戰(zhàn)略中屢屢受阻?？梢?，企業(yè)對員工進行戰(zhàn)略方向的溝通非常重要，它是管理員工業(yè)績及公司業(yè)績的基礎。
具體目標 在明確了戰(zhàn)略方向后，企業(yè)應根據(jù)整體戰(zhàn)略，制訂出公司層面的業(yè)績目標，將這個目標分解到各*，然后各*再將目標分解到每個員工。在制訂業(yè)績目標的過程中，平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）是經(jīng)常使用的工具。
對員工來說，企業(yè)除了要分解給他們明確的業(yè)績目標，還應當為他們制訂行為方面的目標，即“資質(zhì)發(fā)展目標”。資質(zhì)是區(qū)分員工在特定工作崗位和組織環(huán)境中，其工作業(yè)績水平的個人特征。它不但包括顯性特征，如知識和技能；還包括隱性特征，如價值觀、自我形象、個性、人格，以及內(nèi)驅(qū)力與社會動機等。企業(yè)可以通過提高員工資質(zhì)，提高其業(yè)績結(jié)果。
考核評估 目前，很多學者、咨詢顧問和人力資源管理者并沒有將考核與評估區(qū)分開來。在他們眼中，考核與評估就是同義詞。其實不然，考核不同于評估，考核所針對的是業(yè)績結(jié)果，而評估所針對的則是員工的資質(zhì)水平。
企業(yè)對一個員工進行業(yè)績考核時，可以運用SMART原則，即Specific（具體），Measurable（可衡量），Achievable（可實現(xiàn)），Result-oriented（結(jié)果導向），Time-based（有時間限制）。對企業(yè)而言，這些目標容易考核，只需考核目標是否實現(xiàn)便可以了。但對員工資質(zhì)水平的評估并不容易。由于不同人所處角度不同，他們對同一個人資質(zhì)的反饋也各有不同。例如，面對同一個銷售人員，他的客戶可能會覺得他積極主動，超越了客戶的期望；而他的同事可能會反映他沒有團隊精神；財務*則可能會反映他經(jīng)常違反企業(yè)財務規(guī)定。因此，想要全面了解一名員工的資質(zhì)水平，企業(yè)應從多方面收集信息，可以采用360度評估方法。
薪酬發(fā)展 企業(yè)在對員工進行業(yè)績考核與資質(zhì)評估后，應將相關(guān)信息反饋給員工，并提出表揚或改進建議。同時，企業(yè)還應以薪酬為杠桿對員工的業(yè)績行為進行強化，并通過培訓、晉升、崗位輪換等手段發(fā)展員工的資質(zhì)。
做薪酬設計時，企業(yè)管理者要謹記“薪酬就是溝通（Pay is communication）”的“天條”，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得到薪酬與發(fā)展政策的支持。例如，在企業(yè)創(chuàng)立初期，銷售是最重要也是最艱巨的工作，因此，企業(yè)此時的薪酬和發(fā)展政策應向銷售人員傾斜；而企業(yè)進入成熟期后，銷售工作變得相對容易，管理、研發(fā)、營銷的重要性開始顯現(xiàn)出來，企業(yè)在這一階段的薪酬和發(fā)展政策便應向這些*傾斜。又如，如果一家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是國際化，為了支持這一戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過發(fā)放獎金或者提供培訓等形式鼓勵員工學習英語?？梢?，薪酬與發(fā)展對企業(yè)而言，是非常重要的戰(zhàn)略溝通工具。
按照業(yè)績管理的思路，我在與本文開頭提到的企業(yè)進行溝通之后發(fā)現(xiàn)，作為一家為品牌企業(yè)提供貼牌加工的企業(yè)，其關(guān)鍵在于建立低成本與高效率的供應鏈體系。因此，筆者將企業(yè)的業(yè)績管理重點放在生產(chǎn)、采購、儲運*，并為企業(yè)內(nèi)所有*制訂了與降低成本有關(guān)的業(yè)績目標，以及相應的實施計劃。
另外，我還為員工設計了包括注重成本、注重質(zhì)量、流程優(yōu)化等模塊的員工資質(zhì)模型，并將每一模塊分為4個級別。例如，流程優(yōu)化模塊的4個級別是：不了解或者不能清晰地了解自己所在的工作流程；清楚地了解自己所在的工作流程，對于流程中出現(xiàn)的問題，能夠及時匯報；對于流程中出現(xiàn)的問題，能夠主動領導或參與解決；能夠根據(jù)外部因素的變化，主動思考其對自己所在工作流程可能帶來的影響，并提出建議或組織力量去解決。
