職員現(xiàn)實收入與個人發(fā)展空間不可偏廢

　　張經(jīng)理是A公司的人力資源部負責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。

　　從這個事例我們可以管中窺豹，現(xiàn)代企業(yè)，如何才能在激烈的競爭中留住優(yōu)秀的人才？

　　良好的福利政策福利包括除薪金以外企業(yè)支付給員工的其他報酬和津貼項目，包括各種獎金、培訓(xùn)機會、企業(yè)出資的保險和其它福利津貼項目。專家認為，人才在工作中尋找的無非是三方面的回報。一、現(xiàn)實的回報；二、工作的挑戰(zhàn)；三、自身的發(fā)展。這三者必須相互支持和補充，在此高薪和福利各有千秋，而從企業(yè)留住人才并進而營造持久的競爭優(yōu)勢出發(fā)，優(yōu)厚的福利意義深遠。

　　成立于1984年的上海貝爾公司面臨國內(nèi)諸多企業(yè)高科技人才短缺、員工流失率居高不下的不利狀況下，卻能始終保持員工流失率5%的良性循環(huán)。據(jù)了解，上海貝爾的工資水平在上海并不高，它又何以吸引人才、留住人才呢？“我們致力于營造一個有良性競爭氛圍的上海貝爾大家庭，努力使員工能分享公司的成功，但同時也努力使我們的福利政策能激勵員工奮力爭先?！鄙虾Ｘ悹柕臎Q策者日益深刻地認識到，人正日益成為高科技企業(yè)在市場競爭中致勝的關(guān)鍵。因此，企業(yè)的福利政策應(yīng)該與其總體的競爭策略保持一致。隨企業(yè)競爭策略的變化，相應(yīng)的福利政策也應(yīng)該隨之調(diào)整。

　　據(jù)了解，上海貝爾的福利有獎金，各種與業(yè)績掛鉤的獎金，公司利潤指標完成后和員工分享的紅利、法定福利，如養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和各類法定有薪假期。每年發(fā)服裝費、免費工作費、住房津貼、商務(wù)用車以及完備的培訓(xùn)，內(nèi)容包括入職培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、海外培訓(xùn)、海外派駐、由公司支付費用的學(xué)歷教育和專項無息貸款、補充性保險福利、特殊福利等。

　　當(dāng)然，意識到人在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不困難，難的是如何在企業(yè)的日常經(jīng)營中貫徹以人為本的經(jīng)營方略。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。也正是福利這一點，使眾多在企業(yè)里追求長期發(fā)展的員工，更認同福利而非僅僅是高薪。

　　重視企業(yè)核心文化建設(shè)在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)核心文化的建設(shè)也同樣非常重要，分析那些成功企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗，不難發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀人才被企業(yè)深厚的文化氛圍所吸引沉淀下來。“搞好企業(yè)文化建設(shè)的目的，是為了營造一種吸納、激勵、留住優(yōu)秀人才的良好文化氛圍，讓員工能強烈地感受到。當(dāng)然，這種文化建設(shè)還要在制度上體現(xiàn)出來?！鄙钲谌A為公司任正非認為，其企業(yè)文化主要體現(xiàn)在1998年3月通過的《華為基本法》上，《基本法》明確規(guī)定：“認真負責(zé)和管理有效的員工是華為的*財富”(第二條)，“人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障”(第五十五條) 。為將《基本法》理念付諸實踐，華為相繼出臺了多個“子基本法”，并特別成立人力資源委員會等若干委員會，使華為成為許多高素質(zhì)人才的*就業(yè)之地。

　　此外，擁有許多高級知識分子的深圳科興生物制品公司人力資源部蘇小紅經(jīng)理也認為，人力資源管理不是人力資源部一個*的工作，而是整個企業(yè)每一個*的工作。在*，做生物工程的不多，做得好的更少，正是誘人前景和飛速的發(fā)展吸引著眾多人才，但科興有自身的要求，員工要首先融入科興的文化?？婆d的企業(yè)文化不是口號，而是源于艱苦創(chuàng)業(yè)的過程，科興一是用民族的精神感召人，因為賽若金藥物是在外國專家預(yù)言*不能生產(chǎn)的背景下研制出來的；二是用延安的精神教育人，科興有它創(chuàng)業(yè)的艱難，1995年以前工資都發(fā)不出，而且還負債；三是用大慶精神鼓舞人，與外國預(yù)言*不能生產(chǎn)原油一樣，當(dāng)時外國專家也預(yù)言*不能搞基因工程，科興卻做出來了；四是用科興精神來塑造人。

　　當(dāng)然，企業(yè)核心文化的建立并非一朝一夕可以做到。專家認為，一個企業(yè)，在發(fā)展的過程中，要將核心文化建設(shè)貫徹始終，這樣才能吸引優(yōu)秀人才留下來。

　　提供個人發(fā)展平臺 TCL集團董事長、總裁李東生多年來一直倡導(dǎo)人性化的管理。他承認在早年并沒有把人力資源擺在這么重要的位置上。現(xiàn)在，李東生認為"管理企業(yè)其實就是管人。企業(yè)管理是以人為中心的管理，管好了人就是管理好了企業(yè)?！?/P>

　　在TCL，機會隨處可見。更多地是注意把機會給那些有潛質(zhì)的人才，讓他們“通過辦事從中悟出一批高素質(zhì)的員工?！边@就是TCL集團人力資源本部總經(jīng)理張健武所理解的“辦人”：“告訴你這件事要辦，沒給你原則，沒給你細節(jié)，你反而覺得很緊張，怎么去辦好，你老要去琢磨，反而有一種壓力，不知道領(lǐng)導(dǎo)要達到什么目的，預(yù)期的效果是什么。因此你沒有過多地束縛自己的手腳，沒有過多的條條框框，在辦的過程中就會去思考，用什么方法、什么手段去辦*，這就給人一個思維空間，讓你去鍛煉，鍛煉好了我們就給你相應(yīng)的升遷機會?！?/P>

　　上海貝爾公司人力資源管理架構(gòu)中的領(lǐng)軍人物、新近上任的人事總監(jiān)正屆而立之年，曾在技術(shù)和銷售*擔(dān)任管理要職，業(yè)績驕人，并且是美國麻省理工與*教委合作培養(yǎng)的首批MBA?！叭缒闼?，貝爾歷來是以人為本的企業(yè)，我們非常重視給員工以發(fā)展的平臺，員工個人的價值得到展現(xiàn)，公司就會得到更大的發(fā)展，我們不能理解，如果連你的員工的才能都得不到發(fā)揮，你的企業(yè)會長久嗎？”為了讓員工真正融入國際化的社會，把握國際企業(yè)的運作方法，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心接受培訓(xùn)，也有相當(dāng)人數(shù)的員工能獲得在海外研發(fā)中心工作的機會，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外名牌*深造。

　　如果一個企業(yè)能夠提供各種供個人發(fā)展的平臺，使員工的才能得到充分的發(fā)揮，并能為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，還有什么比這更能打動員工的心的呢？

　　共享企業(yè)發(fā)展成果“對優(yōu)秀的人才要有一定的待遇給他，包括期權(quán)、股權(quán)、分紅權(quán)，不能光靠口號、思想工作來激勵，光講奉獻是不現(xiàn)實的。在一個企業(yè)的分配政策中，要讓員工感到付出與回報平衡，這樣才能發(fā)揮隊伍的潛力?！敝信d通訊總裁侯為貴還提出：“企業(yè)財富是由員工創(chuàng)造的，企業(yè)利潤要*化地回報員工，要讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，這樣的企業(yè)才*發(fā)展?jié)摿Α！?/P>

　　此外，從聯(lián)想和四通的發(fā)展軌跡也不難看出這一點，正因為聯(lián)想的主管單位*科大膽將分紅股回報給聯(lián)想創(chuàng)始人，讓個人的發(fā)展和企業(yè)成果共享掛上鉤，才使得聯(lián)想發(fā)展到今天成為電子百強之首。而與其同時創(chuàng)建的四通卻掉入了發(fā)展泥潭。據(jù)了解，四通現(xiàn)今也已意識到這個問題，不久前也開始搞股權(quán)制和員工共享分紅權(quán)，其結(jié)果無非是使員工個人的發(fā)展與企業(yè)成果共享達到統(tǒng)一。

　　創(chuàng)立僅僅半年多的深圳恒晨電器公司更是將所有員工以股份形式綁上企業(yè)戰(zhàn)車，企業(yè)發(fā)展壯大了，其成果就名正言順由員工按股份共享，這樣的機制又何愁員工不竭盡全力！