如果你所在*的員工會議不是那么富有成效、沒有激發(fā)性的話,或許應(yīng)該考慮改進。那么怎么改進？本文分析了成功地主持員工會議的三個關(guān)鍵步驟。如果你與每位下屬談到了他們在工作中各自面臨的現(xiàn)狀；如果你在做決定的過程中引入了建設(shè)性的批評意見；如果你問到了在過去的一段時間里，你的*有沒有更好的做法使得整個公司處于更好的位置，那么，員工例會就不再會象以前那樣令你煩惱了。相反，它可以使會議產(chǎn)生預(yù)期的效果并加強團隊的整體表現(xiàn)。

　　作為有多年閱歷的經(jīng)理，如果分析員工在人際關(guān)系上所出現(xiàn)的問題，你會發(fā)現(xiàn)原因歸結(jié)起來無外乎有兩類，要么是缺乏交流，要么是缺乏認同。

　　信不信由你，如果處理得當?shù)脑挘@兩類問題均可以通過一度被你視為煩惱的員工例會加以解決。會上，你可以同下屬即時進行交流，可以當著眾人的面認可他們的成績。這樣做并不僅僅意味著讓你充當啦啦隊隊長的角色而已，更大的動機來自內(nèi)部，員工們必須承擔起責任來進行自我推動。而作為經(jīng)理所肩負的職責，就是創(chuàng)造一個可促使下屬自我推動的環(huán)境，計劃周密的每周員工例會將是一個很好的溝通場所，有助于增強員工認同彼此出色的工作。

　　成功的員工例會所需做的*步，就是要與每位下屬談?wù)勊麄冊诠ぷ髦懈髯悦媾R的現(xiàn)狀。尤其要問到的是，“過去的一周里完成了什么工作，以及所遇到的挑戰(zhàn)是什么？”比如：一個負責人事招聘的員工可能會提到，這一周通過他們的努力填補了公司的多少個職位空缺，又有哪些職位空缺，因為某位經(jīng)理的決定拖延或中介公司提供的人選不適合，而沒有得到預(yù)期填補。

　　讓每個人談?wù)撟约旱木硾r不僅十分重要，而且也非常關(guān)鍵，這能讓所有的職員了解其他人在做什么。很多時候，職員們都是埋頭各干各的，這樣很容易想當然地認為自己在做所有的工作。而一旦他們聽到其他人也在做工作時，才會更正確評價同事的貢獻。

　　當然，這種信息共享也能使你始終知曉下屬的情況。作為主管所遇到的最普遍的困惑之一，就是下屬將自己拋到一邊盲目行事。畢竟，這是你手頭棘手的一大麻煩事，同時你應(yīng)該從其他作主管的同事那里學(xué)習(xí)如何解決這個問題，而不是從下屬那尋找答案。

　　常規(guī)例會讓每個人有可能*程度地了解周圍的*動態(tài)。但是，關(guān)鍵在于首先要允許下屬們分享信息。這種會議不是“從上向下”傳達指示，而是“從下向上”反饋情況，收集信息，并讓大家彼此尊重各自在工作中所做出的貢獻。

　　向大家征求意見與看法

　　員工例會的第二部分，是要在做決定的過程中引入建設(shè)性的批評意見。尤其要問到：“針對現(xiàn)有狀況，我們需要采取什么不同的做法，來徹底改造所在*的工作流程？”結(jié)果是--*的想法往往來自那些平時不事聲張的人。

　　很多另謀高就的職員在與原公司的人力資源*提及離職的原因時，理由多數(shù)是因為沒人在意及理會他們的想法，這令他們感到很失望。如此一來，每天的工作只是機械地重復(fù)著早晨上班，晚上下班，所處的工作氛圍無法帶給他們?nèi)魏握嬲饬x上的沖擊和影響。其實，我們只需簡單地征求他們的建議，就能滿足他們最基本的心理需求，并產(chǎn)生截然不同的積極效果。何樂而不為呢？

　　懇請員工們提出自己的建議及關(guān)心的問題，在剛開始時，你可能會感到有些不舒服。畢竟，如果他們抱怨的是些你無能為力的問題，你將如何是好呢？新的計算機系統(tǒng)、緩慢的互聯(lián)網(wǎng)接入、以及來自其他*的問題--這些障礙擺在所有的人的面前，但是切記，你并不是在主持一個訴苦大會。

　　你的目的是幫助員工們?nèi)リP(guān)注，在現(xiàn)有資源下能做些什么。首先，你應(yīng)該將建議的所有權(quán)賦予提出建議的人，從而真正地鼓勵員工著眼于你現(xiàn)有的做事方法，并重新審視那些造成低效率、延遲或整體故障的關(guān)鍵點。
接著，你要制訂一個很小的、容易執(zhí)行且適合一周工作量的行動計劃，并征求自愿者擔當該項計劃的先頭兵。如此授權(quán)--不僅給予了人們提出更好建議的充分自由，也樹立了你自身的權(quán)威，使得修正后的方法上打上了你個人的烙印。

　　員工例會的第三個要素，是你的*在過去的一周里，有沒有更好的做法使得整個公司處于更好的位置。這聽起來象是唱高調(diào)，但工作就是這么回事。招募員工是為了給公司增加收入、減少費用及節(jié)省時間，凡是涉及到這三方面中的任何一個，今后有可能影響到公司發(fā)展的問題，都應(yīng)該在員工例會上進行討論、研究甚至一再提及。“我們可以采取什么不同的做法？”這一想法與開始的問題是自然相對應(yīng)的，因為它反映出特定的時期整個*的工作將如何進展。它也同樣令大家有機會進行案例分析，從而使類似的情形在以后得到更有效的解決，朝前發(fā)展。

　　作為經(jīng)理，應(yīng)該時不時地記著用第三個問題問自己，以檢驗自己的工作成效：“我還能采取什么其他做法，為下屬們提供更好的組織架構(gòu)、指導(dǎo)及反饋，成為大家事業(yè)上的良師益友。”這是一流的、平和的與下屬接觸的方式，當然，開始時你可能會感受到攻擊和責難。

然而，你如果不問就永遠不會知道每個下屬的需要。事實上，每個人都很忙，以至于到了下班時也未必能作完當天的工作。還有，只有保持開明的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和對員工充分信任，才能建立起同事間的友誼以及*程度地減少人員流動。

　　*的建議是什么？那就是花些時間，從事業(yè)發(fā)展、再培訓(xùn)及增加責任等方面來了解下屬們的需要。你所投入的時間和關(guān)懷將會得到很好的回報。

　　那么如果工作關(guān)系上已經(jīng)出現(xiàn)了缺乏信任的現(xiàn)象，應(yīng)該怎么辦呢？如果你確信大家覺得你高高在上、無法觸及甚至缺乏能力的話，這種平和的方法在員工例會上反而只會讓大家覺得你是虛情假意，更糟糕的結(jié)果是--你還可能是在拿自己的職業(yè)前途冒險。在這種情況下，不要向整個團隊觸及敏銳話題，與團隊成員進行單獨會談會更容易讓他們買賬。一個接一個的單獨會談結(jié)束后，在更一致的基礎(chǔ)上，再引入良師益友的概念就有把握了。

　　如果在你的團隊里彼此之間缺乏信任，而且在過去的十個月里你們曾一同共事，那么請注意，你恐怕至少得倒退十個月回到起點。你必須從某個起點開始，作為經(jīng)理你的責任就是要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，使得員工可以實現(xiàn)自我推動并感受到鼓舞，以達到與以前截然不同的積極效果。針對你的管理風(fēng)格，征求有建設(shè)性的建議，會讓員工們知道，確實應(yīng)該從各自埋頭做事的狀態(tài)中走出來，同時讓自己對團隊中發(fā)生的事情變得更敏感。

　　回報

　　每周的例會究竟需要達到什么目的？最首要的，當你鼓勵員工之間彼此交流、認同及信任時，就意味將強化整個公司的企業(yè)文化。因為當一個人腦子里缺乏周圍的信息，腦子形成一種真空時，就會用各種猜想來填補這部分空間，而通過員工例會能增強了解及認同，使無中生有的猜測減少，這樣會使每個人活得更輕松些。其次，當你的下屬們與你、及他們相互之間有更多的面對面的機會時，同事間的友誼將會最終得到發(fā)展。

　　請記住，人們每天之所以需要匯報工作，其主要原因之一就是工作本身的“社會因素”在起作用。沒人愿意遭到回避、被視為局外人或被圈內(nèi)的人所排斥，當這種情況發(fā)生時，被犧牲的員工將會抱怨所受到的不公正待遇。

　　*，這些例會將有希望從工作分配和計劃更新等微觀的方面，擴展到對整個組織形成更巨大沖擊的宏觀方面。例如，公司每年度對職員的表現(xiàn)進行評估時，所要涉及的三個典型問題都可適用于每周例會上：

　　“自上次（或上周）評估以來你做了哪些工作來為公司增加收入、減少開銷或節(jié)約時間？”

　　“身為你的經(jīng)理，我如何能真正地提供更多的支持，并幫助你達到事業(yè)上設(shè)定的目標。”

　　“接下來的一個階段（或一周）你要達到什么目標？衡量是否達到目標的尺度是什么？”

　　這樣非經(jīng)常性地檢驗員工的表現(xiàn)，無論對個人還是整個團隊來說都是受益匪淺的。這些問題也會激發(fā)大家討論一些更深入的，關(guān)于本*所扮演的角色與整個公司其他*之間關(guān)系的話題。

　　鼓勵更加開放的團隊交流對于員工而言，就猶如一味“心靈雞湯”，既簡單又及時。無論如何，你的責任就是營造一個有足夠安全感的工作氛圍，使下屬們不致于感覺到他們在冒著巨大的風(fēng)險而工作。依照這三步驟如何做的良方，你會發(fā)現(xiàn)員工們自始至終都樂于在工作的過程中接觸和接納你。

 

文章作者：武文天