幾乎全世界所有的商都把“流程管理”納入企業(yè)運作或生產(chǎn)管理這門課。其實，“流程”的概念已經(jīng)今非昔比：它幾乎滲透了管理的每一個環(huán)節(jié)！客戶管理流程（比如每月客戶回訪制度、客戶盈利篩選步驟等）、產(chǎn)品研發(fā)流程（比如技術(shù)評估程序、新產(chǎn)品組合原則、產(chǎn)品上市策劃等）、服務(wù)管理流程（建立服務(wù)感知、投訴處理流程等）、人力資本流程（錄用和提拔程序、知識管理流程等）、財務(wù)管理流程（預(yù)算管理程序、財務(wù)信息披露程序、風(fēng)險控制步驟等）……事實上，任何一項戰(zhàn)略的實施都有其有形或無形、有意或無意的相應(yīng)操作流程。因此從20世紀(jì)80年代后期，很多學(xué)者開始把企業(yè)流程管理放到一個更廣泛的意義上來闡述。為了區(qū)別于生產(chǎn)管理課程中的“流程”概念，“業(yè)務(wù)流程”的說法開始流行。所謂“業(yè)務(wù)流程重組”正是基于這樣一個新的流程概念上產(chǎn)生的。
資料表明，20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時世界500強中有70%以上的企業(yè)實施了業(yè)務(wù)流程重組（BPR），更有許多企業(yè)通過BPR取得了喜人的成績。例如IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程改進(jìn),使信用卡發(fā)放周期由原來的7天縮減至4個小時,即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn),結(jié)果把35毫米焦距一次性照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間縮減了50%；一家美國的礦業(yè)公司重組后實現(xiàn)了總收入增長30%,市場份額增長20%,成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的佳績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15%……
客觀的說，從一開始BPR就以其思想的先進(jìn)性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點和焦點。但是我們也不得不正視一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例：
1、1994年，CSC Index公司（錢皮時任該公司CEO）做了100個BPR項目的調(diào)查，結(jié)果是：67%的企業(yè)認(rèn)為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認(rèn)為BPR取得了較好的結(jié)果；
?。?、1995年，哈默承認(rèn)：70%的BPR項目不僅沒有取得預(yù)期的成果，反而使事情變得更糟——他在《華爾街日報》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯誤。錢皮在“Across the Board”雜志的一篇文章中道了歉。一直為外界了解很少的另外一位創(chuàng)始人托馬斯·達(dá)文波特則為《Fast Company》雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗在BPR上達(dá)成了一致意見:“革命性變化過熱，把‘人’的因素遺漏在外”。
一時間，各種懷疑悄然滋生。1995年3月份的“Across the Board”雜志赫然刊出題為“重組：破滅的明燈？”的文章。1996年美國的“商業(yè)周刊”也發(fā)表了題為“重組循環(huán)”的質(zhì)疑文章。
面對觸目驚心的失敗率，理論界和企業(yè)界痛定思痛，進(jìn)行了“BPR拯救行動”。
所謂“失敗乃成功之母”。正是由于企業(yè)充分了解了導(dǎo)致BPR項目失敗的原因并進(jìn)行認(rèn)真分析總結(jié)之后，2002年重組企業(yè)的成功率獲得了極大的提高。美國專門從事管理變革研究的機構(gòu)Prosci于2002年6月出版的《業(yè)務(wù)流程重組*實踐報告》顯示，2002年度全球來自53個*的327個實施BPR項目組織中，對BPR項目持改進(jìn)期望的比例明顯高于1999年和1997年，54%的BPR項目參與者期望改進(jìn)度超過30%，而且其中113位參與者將項目成果與設(shè)定的初始目標(biāo)進(jìn)行了比較，有73%左右的組織認(rèn)為達(dá)到或超過了預(yù)期的目標(biāo)。該研究表明，經(jīng)過十多年，如今實施BPR項目的企業(yè)比以前更易獲得項目的成功！例如，*的海爾集團(tuán)自1998年以來，通過業(yè)務(wù)流程重組和國際化戰(zhàn)略的實施，訂單響應(yīng)速度和流程效率大幅提高。2002年海爾共接到40萬個訂單，數(shù)量同比大幅增加，但由于全部實現(xiàn)了網(wǎng)上訂貨，訂單處理的周期從原來的7天縮短到目前的1個小時；資金和原材料的周轉(zhuǎn)期從原來的36天縮短到10天以內(nèi)。
（作者為泛太平洋管理研究中心總裁）
來源：*企業(yè)家
資料表明，20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時世界500強中有70%以上的企業(yè)實施了業(yè)務(wù)流程重組（BPR），更有許多企業(yè)通過BPR取得了喜人的成績。例如IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程改進(jìn),使信用卡發(fā)放周期由原來的7天縮減至4個小時,即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn),結(jié)果把35毫米焦距一次性照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間縮減了50%；一家美國的礦業(yè)公司重組后實現(xiàn)了總收入增長30%,市場份額增長20%,成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的佳績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15%……
客觀的說，從一開始BPR就以其思想的先進(jìn)性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點和焦點。但是我們也不得不正視一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例：
1、1994年，CSC Index公司（錢皮時任該公司CEO）做了100個BPR項目的調(diào)查，結(jié)果是：67%的企業(yè)認(rèn)為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認(rèn)為BPR取得了較好的結(jié)果；
?。?、1995年，哈默承認(rèn)：70%的BPR項目不僅沒有取得預(yù)期的成果，反而使事情變得更糟——他在《華爾街日報》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯誤。錢皮在“Across the Board”雜志的一篇文章中道了歉。一直為外界了解很少的另外一位創(chuàng)始人托馬斯·達(dá)文波特則為《Fast Company》雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗在BPR上達(dá)成了一致意見:“革命性變化過熱，把‘人’的因素遺漏在外”。
一時間，各種懷疑悄然滋生。1995年3月份的“Across the Board”雜志赫然刊出題為“重組：破滅的明燈？”的文章。1996年美國的“商業(yè)周刊”也發(fā)表了題為“重組循環(huán)”的質(zhì)疑文章。
面對觸目驚心的失敗率，理論界和企業(yè)界痛定思痛，進(jìn)行了“BPR拯救行動”。
所謂“失敗乃成功之母”。正是由于企業(yè)充分了解了導(dǎo)致BPR項目失敗的原因并進(jìn)行認(rèn)真分析總結(jié)之后，2002年重組企業(yè)的成功率獲得了極大的提高。美國專門從事管理變革研究的機構(gòu)Prosci于2002年6月出版的《業(yè)務(wù)流程重組*實踐報告》顯示，2002年度全球來自53個*的327個實施BPR項目組織中，對BPR項目持改進(jìn)期望的比例明顯高于1999年和1997年，54%的BPR項目參與者期望改進(jìn)度超過30%，而且其中113位參與者將項目成果與設(shè)定的初始目標(biāo)進(jìn)行了比較，有73%左右的組織認(rèn)為達(dá)到或超過了預(yù)期的目標(biāo)。該研究表明，經(jīng)過十多年，如今實施BPR項目的企業(yè)比以前更易獲得項目的成功！例如，*的海爾集團(tuán)自1998年以來，通過業(yè)務(wù)流程重組和國際化戰(zhàn)略的實施，訂單響應(yīng)速度和流程效率大幅提高。2002年海爾共接到40萬個訂單，數(shù)量同比大幅增加，但由于全部實現(xiàn)了網(wǎng)上訂貨，訂單處理的周期從原來的7天縮短到目前的1個小時；資金和原材料的周轉(zhuǎn)期從原來的36天縮短到10天以內(nèi)。
（作者為泛太平洋管理研究中心總裁）
來源：*企業(yè)家
