應(yīng)用eHR軟件系統(tǒng)越來越成為當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行提升人力資源管理效率和效力的流行趨勢。的確，不少集團(tuán)化企業(yè)也都陸續(xù)邁開了人力資源信息化建設(shè)的步伐，或者是對(duì)舊的孤島式人力資源信息化系統(tǒng)的更新?lián)Q代。但是，耗費(fèi)了大量的金錢和人力，經(jīng)歷了漫長的實(shí)施周期后，卻發(fā)現(xiàn)流程的自動(dòng)化，使部分現(xiàn)有人力資源管理業(yè)務(wù)問題反而被更快、更大的激化。
這其中的主要原因是在實(shí)施一個(gè)eHR項(xiàng)目時(shí)，沒有檢查和優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程，梳理各業(yè)務(wù)點(diǎn)之間的串連關(guān)系，尤其是像集團(tuán)化的龐大的組織機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總部與下屬分支機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)流程盤根錯(cuò)節(jié)，無法通過簡單的問答實(shí)現(xiàn)了解集團(tuán)整體業(yè)務(wù)全貌的目的。因此，業(yè)務(wù)流程調(diào)研就如同一位醫(yī)生給病人診斷病情一樣，只有經(jīng)過仔細(xì)的把脈、聽診等診斷過程，才能開出對(duì)癥下藥的治病藥方。那么如何有效的進(jìn)行集團(tuán)化eHR業(yè)務(wù)調(diào)研呢？
“眾口難調(diào)”如何解？
集團(tuán)化企業(yè)一般具有多個(gè)層級(jí)分、子公司，地域分布廣，人數(shù)眾多等特點(diǎn)。業(yè)務(wù)參與角色、人員眾多，行業(yè)層級(jí)差異性較大，實(shí)為“眾口難調(diào)”。
對(duì)于人力資源e化的需求，根據(jù)金字塔原則，大體上可以分為：塔尖--經(jīng)營管理層，塔中－中層領(lǐng)導(dǎo)層，塔底－人力資源各業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人三部分?！八庑枨蟆币话闶侨肆Y源部分為配合企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃所提出的方向性決策，具有一定的權(quán)威性和指導(dǎo)性；“塔中需求”是 屬于承上啟下的需求，這部分中層HR管理者領(lǐng)會(huì)高層管理者的中長期發(fā)展要求，熟悉底層具體業(yè)務(wù)操作者的實(shí)際業(yè)務(wù)需求，能夠從宏觀的角度給出可行的標(biāo)準(zhǔn)、決策，是業(yè)務(wù)調(diào)研中重要的需求來源；“塔底需求”是具體操作者日常操作使用的功能性需求，一般關(guān)注在負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部分的操作友好性和工作量上，相對(duì)比較局限。
面對(duì)不同角色、層級(jí)的需求，建議在調(diào)研中采用分層調(diào)研的方式，在總體調(diào)研中，搜集塔尖、塔中需求，即人力資源管理中高層領(lǐng)導(dǎo)者的人力資源管理需求。在塔尖、塔中需求確定的原則下，與塔底業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行具體功能和功能操作模式的調(diào)研。如此即可實(shí)現(xiàn)“了解塔尖要求，滿足塔中需求，實(shí)現(xiàn)塔底業(yè)務(wù)操作模式”，同時(shí)也可通過企業(yè)人力資源管理策略，逐層傳達(dá)分解高層意愿，實(shí)現(xiàn)人力資源輔助企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。
集團(tuán)化企業(yè)的各分子公司由于跨越不同區(qū)域，在人力資源管理上，側(cè)重點(diǎn)不一定雷同，會(huì)有一部分個(gè)性化的管理特點(diǎn)。
在滿足企業(yè)總體需要的前提下，要滿足各區(qū)域分子公司人力資源管理需要，需要在信息、流程、功能等各方面都要有所擴(kuò)展。因此在業(yè)務(wù)調(diào)研上，采用分階段調(diào)研的方法，根據(jù)企業(yè)組織節(jié)點(diǎn)一般可分為集團(tuán)總部，分公司，下屬分支公司。以集團(tuán)總部的整體人力資源規(guī)劃為依托，以集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)調(diào)研結(jié)果為基礎(chǔ)，通過在集團(tuán)制定的可擴(kuò)展的業(yè)務(wù)需求架構(gòu)體系與標(biāo)準(zhǔn)，在各大業(yè)務(wù)區(qū)進(jìn)行分層抽取試點(diǎn)單位驗(yàn)證、修正、逐步完善業(yè)務(wù)調(diào)研結(jié)果，做到調(diào)研結(jié)果覆蓋面較廣，解決方案可行性高，利于后期分點(diǎn)上線實(shí)施。
如何應(yīng)對(duì)“永遠(yuǎn)不變的‘變’？”
不可以預(yù)見的變
企業(yè)的成長，依賴適時(shí)推動(dòng)經(jīng)營的變革，人力資源管理需要適應(yīng)企業(yè)的成長，不可避免的需要隨著企業(yè)的成長而發(fā)生改變，那么eHR如何有效適應(yīng)企業(yè)中長期從人力資源經(jīng)營策略到人力資源規(guī)章制度的變革呢？這就需要eHR業(yè)務(wù)調(diào)研能夠從企業(yè)中長期策略地圖著手，歸納出企業(yè)中長期人力資源管理職能和擔(dān)當(dāng)角色，最終總結(jié)出企業(yè)eHR可能需要具備哪些功能彈性和擴(kuò)充點(diǎn)。
可預(yù)見的變
伴隨著企業(yè)的成長，在eHR項(xiàng)目實(shí)施中，或多或少有一些人力資源管理制度正在醞釀當(dāng)中，雖然可以預(yù)見到將來會(huì)進(jìn)行實(shí)際推廣，但是卻無法確定成型的制度或具體推廣的時(shí)間，如果eHR業(yè)務(wù)調(diào)研處理不好這個(gè)問題，那么當(dāng)新舊制度交替時(shí)，eHR某些關(guān)鍵功能缺失，將使人力資源管理變革的潛在風(fēng)險(xiǎn)可能隨時(shí)爆發(fā)。因此，針對(duì)這樣的情況，eHR業(yè)務(wù)調(diào)研需要能夠兼顧新舊兩套制度，對(duì)于能夠平滑過渡的兩套制度，我們需要找到其磨合點(diǎn)，通過預(yù)先設(shè)計(jì)導(dǎo)數(shù)據(jù)方案和新功能模塊予以支持；而對(duì)于完全相悖的兩套制度，則在設(shè)計(jì)系統(tǒng)解決方案的時(shí)候需要預(yù)先做好一定得取舍，在考慮到系統(tǒng)要預(yù)留的擴(kuò)充點(diǎn)的同時(shí)，務(wù)必讓用戶知道可能承擔(dān)的額外工作和損失，確保eHR能夠適應(yīng)將來的變革。
案例分享
A公司是一家擁有70多個(gè)分布*的分支機(jī)構(gòu)，25萬左右員工的大型集團(tuán)化企業(yè)。隨著*加入WTO，該企業(yè)面臨著越來越多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，配合人力資源管理變革，A公司不僅聘請(qǐng)了外部*咨詢公司對(duì)人力資源管理業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃重組，并且在今年年初著手實(shí)施了一套集團(tuán)化人力資源管理信息化系統(tǒng)。
針對(duì)A公司組織機(jī)構(gòu)龐大，分支機(jī)構(gòu)人力資源管理水平區(qū)域差異較大、管理水平不等、信息化程度不同等復(fù)雜情況， eHR軟件供應(yīng)商明基逐鹿結(jié)合多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和軟件實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，采取了分層、試點(diǎn)業(yè)務(wù)流程調(diào)研策略：
從調(diào)研方法上，采取從總業(yè)務(wù)流程調(diào)研、主業(yè)務(wù)流程調(diào)研到子業(yè)務(wù)流程調(diào)研層層細(xì)化的方式展開，以集團(tuán)現(xiàn)階段人力資源發(fā)展策略和集團(tuán)未來中長期發(fā)展規(guī)劃為主，兼顧代表性區(qū)域個(gè)性化需求；
從地域角度來看，整個(gè)業(yè)務(wù)調(diào)研劃分為三個(gè)層次，從集團(tuán)總部為中心向*各地輻射展開，依次推廣到下屬分公司和支公司。在集團(tuán)總部調(diào)研結(jié)果基礎(chǔ)上，選擇區(qū)域代表性分支機(jī)構(gòu)參與系統(tǒng)解決方案差異化驗(yàn)證，結(jié)合分支機(jī)構(gòu)人力資源管理業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)解決方案修正。
作者：明基逐鹿
這其中的主要原因是在實(shí)施一個(gè)eHR項(xiàng)目時(shí)，沒有檢查和優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程，梳理各業(yè)務(wù)點(diǎn)之間的串連關(guān)系，尤其是像集團(tuán)化的龐大的組織機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總部與下屬分支機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)流程盤根錯(cuò)節(jié)，無法通過簡單的問答實(shí)現(xiàn)了解集團(tuán)整體業(yè)務(wù)全貌的目的。因此，業(yè)務(wù)流程調(diào)研就如同一位醫(yī)生給病人診斷病情一樣，只有經(jīng)過仔細(xì)的把脈、聽診等診斷過程，才能開出對(duì)癥下藥的治病藥方。那么如何有效的進(jìn)行集團(tuán)化eHR業(yè)務(wù)調(diào)研呢？
“眾口難調(diào)”如何解？
集團(tuán)化企業(yè)一般具有多個(gè)層級(jí)分、子公司，地域分布廣，人數(shù)眾多等特點(diǎn)。業(yè)務(wù)參與角色、人員眾多，行業(yè)層級(jí)差異性較大，實(shí)為“眾口難調(diào)”。
對(duì)于人力資源e化的需求，根據(jù)金字塔原則，大體上可以分為：塔尖--經(jīng)營管理層，塔中－中層領(lǐng)導(dǎo)層，塔底－人力資源各業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人三部分?！八庑枨蟆币话闶侨肆Y源部分為配合企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃所提出的方向性決策，具有一定的權(quán)威性和指導(dǎo)性；“塔中需求”是 屬于承上啟下的需求，這部分中層HR管理者領(lǐng)會(huì)高層管理者的中長期發(fā)展要求，熟悉底層具體業(yè)務(wù)操作者的實(shí)際業(yè)務(wù)需求，能夠從宏觀的角度給出可行的標(biāo)準(zhǔn)、決策，是業(yè)務(wù)調(diào)研中重要的需求來源；“塔底需求”是具體操作者日常操作使用的功能性需求，一般關(guān)注在負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部分的操作友好性和工作量上，相對(duì)比較局限。
面對(duì)不同角色、層級(jí)的需求，建議在調(diào)研中采用分層調(diào)研的方式，在總體調(diào)研中，搜集塔尖、塔中需求，即人力資源管理中高層領(lǐng)導(dǎo)者的人力資源管理需求。在塔尖、塔中需求確定的原則下，與塔底業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行具體功能和功能操作模式的調(diào)研。如此即可實(shí)現(xiàn)“了解塔尖要求，滿足塔中需求，實(shí)現(xiàn)塔底業(yè)務(wù)操作模式”，同時(shí)也可通過企業(yè)人力資源管理策略，逐層傳達(dá)分解高層意愿，實(shí)現(xiàn)人力資源輔助企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。
集團(tuán)化企業(yè)的各分子公司由于跨越不同區(qū)域，在人力資源管理上，側(cè)重點(diǎn)不一定雷同，會(huì)有一部分個(gè)性化的管理特點(diǎn)。
在滿足企業(yè)總體需要的前提下，要滿足各區(qū)域分子公司人力資源管理需要，需要在信息、流程、功能等各方面都要有所擴(kuò)展。因此在業(yè)務(wù)調(diào)研上，采用分階段調(diào)研的方法，根據(jù)企業(yè)組織節(jié)點(diǎn)一般可分為集團(tuán)總部，分公司，下屬分支公司。以集團(tuán)總部的整體人力資源規(guī)劃為依托，以集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)調(diào)研結(jié)果為基礎(chǔ)，通過在集團(tuán)制定的可擴(kuò)展的業(yè)務(wù)需求架構(gòu)體系與標(biāo)準(zhǔn)，在各大業(yè)務(wù)區(qū)進(jìn)行分層抽取試點(diǎn)單位驗(yàn)證、修正、逐步完善業(yè)務(wù)調(diào)研結(jié)果，做到調(diào)研結(jié)果覆蓋面較廣，解決方案可行性高，利于后期分點(diǎn)上線實(shí)施。
如何應(yīng)對(duì)“永遠(yuǎn)不變的‘變’？”
不可以預(yù)見的變
企業(yè)的成長，依賴適時(shí)推動(dòng)經(jīng)營的變革，人力資源管理需要適應(yīng)企業(yè)的成長，不可避免的需要隨著企業(yè)的成長而發(fā)生改變，那么eHR如何有效適應(yīng)企業(yè)中長期從人力資源經(jīng)營策略到人力資源規(guī)章制度的變革呢？這就需要eHR業(yè)務(wù)調(diào)研能夠從企業(yè)中長期策略地圖著手，歸納出企業(yè)中長期人力資源管理職能和擔(dān)當(dāng)角色，最終總結(jié)出企業(yè)eHR可能需要具備哪些功能彈性和擴(kuò)充點(diǎn)。
可預(yù)見的變
伴隨著企業(yè)的成長，在eHR項(xiàng)目實(shí)施中，或多或少有一些人力資源管理制度正在醞釀當(dāng)中，雖然可以預(yù)見到將來會(huì)進(jìn)行實(shí)際推廣，但是卻無法確定成型的制度或具體推廣的時(shí)間，如果eHR業(yè)務(wù)調(diào)研處理不好這個(gè)問題，那么當(dāng)新舊制度交替時(shí)，eHR某些關(guān)鍵功能缺失，將使人力資源管理變革的潛在風(fēng)險(xiǎn)可能隨時(shí)爆發(fā)。因此，針對(duì)這樣的情況，eHR業(yè)務(wù)調(diào)研需要能夠兼顧新舊兩套制度，對(duì)于能夠平滑過渡的兩套制度，我們需要找到其磨合點(diǎn)，通過預(yù)先設(shè)計(jì)導(dǎo)數(shù)據(jù)方案和新功能模塊予以支持；而對(duì)于完全相悖的兩套制度，則在設(shè)計(jì)系統(tǒng)解決方案的時(shí)候需要預(yù)先做好一定得取舍，在考慮到系統(tǒng)要預(yù)留的擴(kuò)充點(diǎn)的同時(shí)，務(wù)必讓用戶知道可能承擔(dān)的額外工作和損失，確保eHR能夠適應(yīng)將來的變革。
案例分享
A公司是一家擁有70多個(gè)分布*的分支機(jī)構(gòu)，25萬左右員工的大型集團(tuán)化企業(yè)。隨著*加入WTO，該企業(yè)面臨著越來越多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，配合人力資源管理變革，A公司不僅聘請(qǐng)了外部*咨詢公司對(duì)人力資源管理業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃重組，并且在今年年初著手實(shí)施了一套集團(tuán)化人力資源管理信息化系統(tǒng)。
針對(duì)A公司組織機(jī)構(gòu)龐大，分支機(jī)構(gòu)人力資源管理水平區(qū)域差異較大、管理水平不等、信息化程度不同等復(fù)雜情況， eHR軟件供應(yīng)商明基逐鹿結(jié)合多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和軟件實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，采取了分層、試點(diǎn)業(yè)務(wù)流程調(diào)研策略：
從調(diào)研方法上，采取從總業(yè)務(wù)流程調(diào)研、主業(yè)務(wù)流程調(diào)研到子業(yè)務(wù)流程調(diào)研層層細(xì)化的方式展開，以集團(tuán)現(xiàn)階段人力資源發(fā)展策略和集團(tuán)未來中長期發(fā)展規(guī)劃為主，兼顧代表性區(qū)域個(gè)性化需求；
從地域角度來看，整個(gè)業(yè)務(wù)調(diào)研劃分為三個(gè)層次，從集團(tuán)總部為中心向*各地輻射展開，依次推廣到下屬分公司和支公司。在集團(tuán)總部調(diào)研結(jié)果基礎(chǔ)上，選擇區(qū)域代表性分支機(jī)構(gòu)參與系統(tǒng)解決方案差異化驗(yàn)證，結(jié)合分支機(jī)構(gòu)人力資源管理業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)解決方案修正。
作者：明基逐鹿
