今年元月，山西海鑫集團“*”李海倉突然故去，董事長一職由其年僅２２歲的長子李兆會繼承。對于這位剛過弱冠之年的年輕人來說，管理數(shù)十億資產的家族企業(yè)好比是千斤重擔壓在身。其父身故時，李兆會尚有一年學業(yè)沒有完成。一切都來得那么突然，那么措手不及。
家族企業(yè)的傳統(tǒng)：子承父業(yè)
家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，它的起源可能已經無從考證，它的現(xiàn)代版本則可以隨手拈來。從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個復雜的家族系列各種形式都有。創(chuàng)業(yè)者個人或者創(chuàng)業(yè)者家族的理念不同可能導致家族企業(yè)在制度形式和組織發(fā)展上走上完全不同的路徑。進入新世紀，我國的家族企業(yè)開始面臨“換帥”的大考驗，一些經濟學家預測，這將是歷史上兩代人之間進行的*的一次財富轉移。
如今，在現(xiàn)代家族企業(yè)中子承父業(yè)者比比皆是。魯偉鼎，魯冠球之子，成為萬向集團的總裁；周海紅，周耀庭之子，擔任紅豆集團董事局*副主席，并兼任集團８個子公司中*子公司的總經理；吳協(xié)東，吳仁寶之子，出任華西集團的總經理；徐永安，徐文榮之子，擔當了橫店集團的董事長；格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢出任ＣＥＯ；茅忠群，茅理翔之子，在不聲不響中成為方太廚具的總裁……一時間，*家族企業(yè)這種“子承父業(yè)”的“換帥”方式成了社會與媒體關注的焦點。
眾所周知，家族企業(yè)是靠親緣關系來維系的“人和”企業(yè)，子承父業(yè)，是華人企業(yè)的傳統(tǒng)，也有其獨特的優(yōu)勢，如企業(yè)的領導成員間容易溝通、決策快、管理成本低、容易保護商業(yè)秘密等。永恩集團的年輕ＣＥＯ陳英杰認為，家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)人常年艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見證，大多數(shù)人對其家族企業(yè)有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的所有權通常都由家族牢牢控制并在家族內代代相傳，但“子承父業(yè)”的接班方式卻有很大的局限性，因為不是每一個創(chuàng)業(yè)者的后代都是*的接班人。盡管在現(xiàn)實中，創(chuàng)業(yè)者們會盡力給予子女*的教育及商業(yè)經驗熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才能。更為棘手的是，如果有多位條件相當?shù)睦^承人選，那么權力的交接可能會導致家族利益團體的分裂，進而可能導致企業(yè)走向滅亡。
“家族繼承人”ＶＳ“職業(yè)經理人”
家族企業(yè)創(chuàng)始人即將退位，如何選擇企業(yè)的繼承人，成為企業(yè)生死存亡的關鍵。據(jù)研究，家族繼承人接班存在３個變數(shù)：企業(yè)創(chuàng)始人有沒有子女、子女愿不愿從事父業(yè)、子女有沒有能力管理企業(yè)？這３個變數(shù)的組合會有多種結果，理想結果是很少的，內訌及政變卻是家族管理模式下經常發(fā)生的災難
“其實，沒有一個企業(yè)*會心甘情愿地將權杖交給外人?！闭\訊國際咨詢公司的資深顧問吳衍璋先生坦言，權杖交給外人，對于家族企業(yè)而言就意味著冒險，因為*目前尚未形成真正意義上的職業(yè)經理人階層，法律也尚不健全。因為沒有一個成熟的社會信用體系，他們無法相信沒有血緣關系的人。如果兒子有能力，能擔大任*，不行，就用“老臣牽馬”這招，效仿劉備。外部空降職業(yè)經理人，往往是在確認子女都不能勝任接班人的職位后的一種無奈選擇。所以，職業(yè)經理人要在家族企業(yè)做到ＣＥＯ還需要一個長期的過程。
另一方面，對接班人來說，如果兒子既可靠又有能力，子承父業(yè)絕對好過職業(yè)經理人。陳英杰坦稱他自己就是“第二代”*的例證。自１９９１年進入公司，從基層做到今天的ＣＥＯ，靠的就是自己的不懈努力，如今企業(yè)已發(fā)展到擁有２萬多名員工，年營業(yè)額數(shù)十億元，這張成績單足以證明他的管理能力?！耙粋€人的資歷、經驗、能力與威信的培養(yǎng)不是在朝夕之間，沒有堅固的地基做支撐，是無法順利接班的?！币虼耍谶@個問題上，陳英杰始終堅持“舉賢不避親之說”，不是每個“第二代”都是“阿斗”。他認為如果兒子肯踏踏實實地、一步一個腳印地從基礎做起，完全有能力走向前臺。其實，“家族繼承人”和“職業(yè)經理人”的選擇方式，歸根到底是“資本”和“知本”之間的關系。在日趨激烈的市場經濟條件下，企業(yè)要想實現(xiàn)利潤的*化，產生*的生產力，惟有資本與知本進行有效整合。同時，對企業(yè)而言，“忠誠度”往往更重要。因為與“忠誠度”相對應的，是公司的“信任度”。一旦忠誠度與信任度得到了完美結合，資本與知本才有可能成為一樁“金玉良緣”。
有資料研究表明，凡是能夠成功堅持下來的家族企業(yè)無不奉行一個根本觀念：只有家族服務企業(yè)，家族和企業(yè)才能興旺發(fā)達，在家族企業(yè)中決定一切的不是“家族”而是“企業(yè)”。因此，現(xiàn)階段的許多家族企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，已經意識到突破自身局限的必要性和緊迫性，而以社會性、全球性的眼光去積極謀求、有效融合外部的財務資本和人力資本，這也是企業(yè)現(xiàn)代化的必然要求。在這種現(xiàn)代企業(yè)制度和科學的管理模式下，無論家族繼承還是職業(yè)經理人接班，其實都包括了創(chuàng)業(yè)人的理性思考。二者孰重孰輕，在*的心里自然有桿公平秤。
家族企業(yè)不能家族管理家族企業(yè)本身是一個中性概念，它只是根據(jù)家族成員占有企業(yè)財富的多少而界定的一種企業(yè)存在形式，相對于“非家族企業(yè)”，家族企業(yè)在世界各國企業(yè)中的規(guī)模、貢獻及經營水平毫不遜色。《財富》雜志所列的５００家大型企業(yè)中，有１７５家為家族企業(yè)；在美國公開上市的*型企業(yè)中，有４２％的企業(yè)仍為家族企業(yè)所控制；歐洲也是家族企業(yè)盛行的地區(qū)。強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、ＩＢＭ、惠普、迪斯尼等都是家族企業(yè)成功的典范。這些家族企業(yè)在漫長的商業(yè)接力賽中，何以交接得如此穩(wěn)健、自然呢？“不惟人治，重在建制”是其根本。
