精益醫(yī)療 ≠ 傳統(tǒng)削減成本:
    唐納德貝里克博士是哈佛醫(yī)的管理人員同時(shí)又是美國(guó)醫(yī)療改進(jìn)的總裁，在他的論文《從烈火中逃脫: 醫(yī)療行業(yè)未來的啟示》中談到醫(yī)療行業(yè)需采用突破性的思維來化解這場(chǎng)危機(jī)。
作為一種戰(zhàn)略，成本的節(jié)約是有限的，因?yàn)橹饕某杀竟?jié)約已在早期得以實(shí)施，進(jìn)一步的降低成本變得越來越困難。此外，成本的削減往往發(fā)生在增值的活動(dòng) 中（人員、設(shè)備、床位、服務(wù)等），從而會(huì)降低醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)病人的服務(wù)質(zhì)量。精益醫(yī)療首先是關(guān)注于如何消除醫(yī)療中的7種浪費(fèi)， 而不是增值的部分。
醫(yī)院如何提高利潤(rùn)率?
    醫(yī)療行業(yè)能從制造業(yè)中學(xué)習(xí)什么呢? 在華爾街周刊的文章中，貝里克博士質(zhì)問醫(yī)療行業(yè)的現(xiàn)狀，同時(shí)提出采用在制造業(yè)中經(jīng)過50多年演變的精益方式來重組醫(yī)療的業(yè)務(wù)流程。精益醫(yī)療提高醫(yī)院流程的 效率，能使更多的患者得到及時(shí)的醫(yī)療服務(wù)。因此醫(yī)療機(jī)構(gòu)能充分利用現(xiàn)有的資產(chǎn)，例如床位和其他固定成本，從而產(chǎn)生更多的利潤(rùn)。
與制造業(yè)及服務(wù)業(yè)相比，醫(yī)療行業(yè)的績(jī)效管理相當(dāng)落后。盡管近30年來醫(yī)療行業(yè)的科技水平大大提高，但績(jī)效管理始終落后很多。換而言之，盡管醫(yī)生能夠治愈和防止許多疾病并大大減輕了病人的痛楚，但健康服務(wù)的成本、質(zhì)量和交付在根本上沒有得到顯著改善。
局部效率 vs. 整體效率:
    精益醫(yī)療看待顧客（患者）服務(wù)流程是從跨職能角度，而不是從單個(gè)*來看的。根據(jù)我們接收醫(yī)療服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，病人滿意度應(yīng)該通過整體的連續(xù)治療活動(dòng)獲得的，但現(xiàn)在大多是一連串相互隔離并勉強(qiáng)連接的*所代替。
今天，醫(yī)療業(yè)務(wù)流程不是根據(jù)醫(yī)療服務(wù)價(jià)值流進(jìn)行設(shè)計(jì)的。通過關(guān)注醫(yī)療系統(tǒng)的整體效率，團(tuán)隊(duì)找出問題的相應(yīng)措施，使各*更好的關(guān)注目標(biāo)－在較低成本下提高患者的滿意度。
如同在傳統(tǒng)制造業(yè)中一樣，醫(yī)療服務(wù)也經(jīng)常是“批量和排隊(duì)”模式，患者大多數(shù)時(shí)間都花費(fèi)在等待下一流程。其增值流程是割裂的，所以即使單個(gè)流程的效率非常高，但對(duì)患者來說整體感覺還是緩慢低效的。精益醫(yī)療通過下列方式改進(jìn)整體效率:
識(shí)別患者的價(jià)值
繪制價(jià)值流
使價(jià)值流快速流動(dòng)
減少浪費(fèi)步驟提高生產(chǎn)率
醫(yī)院日常運(yùn)作中的持續(xù)改進(jìn):
精益醫(yī)療的一大基石是組織的不斷學(xué)習(xí)能力。事實(shí)上，任何精益系統(tǒng)（醫(yī)療、制造、服務(wù)、物流等）都是一個(gè)組織中每位員工持續(xù)學(xué)習(xí)的系統(tǒng)。
所有員工都應(yīng)具有識(shí)別價(jià)值和浪費(fèi)的思維方式，都能使用工具定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制問題區(qū)域。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)得以建立，可視化，并按照PDCA環(huán)持續(xù)改善。
調(diào)整每位員工將其日?；顒?dòng)根據(jù)高層目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，變革和改進(jìn)將不再是割裂的項(xiàng)目，而變?yōu)槊咳者\(yùn)營(yíng)的方式。精益醫(yī)療整合你的方針，流程，衡量和獎(jiǎng)懲制度，由此確保突破性的改進(jìn)得以保持。
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