人員結(jié)構(gòu)包括人員類別結(jié)構(gòu)(業(yè)務(wù)與職能,與非)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)()、性格結(jié)構(gòu)、能級(jí)結(jié)構(gòu)(專業(yè)技術(shù)職稱)、年齡結(jié)構(gòu)等,目的是實(shí)現(xiàn)各種結(jié)構(gòu)科學(xué)合理,企業(yè)的需要。

網(wǎng)上報(bào)名人力資源師證怎么考多少錢, HR三支柱的升級(jí)僅是人力資源組織結(jié)構(gòu)的升級(jí),面對(duì)的復(fù)雜、人性的復(fù)雜,結(jié)構(gòu)升級(jí)本身不能解決所有人力資源的問題。人力資源的結(jié)構(gòu)升級(jí)只有牽引出人力資源的整體升級(jí),包括科學(xué)技術(shù)對(duì)人力資源的升級(jí),人力資源者自身理念的升級(jí)與能力的發(fā)展,人力資源才能適應(yīng)未來、科技的變換,為組織更好地創(chuàng)造價(jià)值。

人才儲(chǔ)備是企業(yè)防范人才流失危機(jī),人力資源風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。一方面有利于核心崗位人才突然流失給企業(yè)發(fā)展帶來的不良后果,另一方面也可通過人才儲(chǔ)備機(jī)制的建設(shè)樹立企業(yè)良好的人力資源品牌,推動(dòng)企業(yè)的招才納賢工作。

人力資源自身職能也在不斷延展拓寬,并由此催生了新職業(yè)的產(chǎn)生。未來人力資源職位還有HR大數(shù)據(jù)分析師與前線戰(zhàn)略機(jī)動(dòng),這兩個(gè)職位要協(xié)同發(fā)揮作用,戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)了解一線需求、提出決策、尋求資源,大數(shù)據(jù)分析師在平臺(tái)提供分析與決策支持,二者很好地發(fā)揮了大數(shù)據(jù)加平臺(tái)的作用。 近段時(shí)間人工智能曝出"",先是阿爾法GO戰(zhàn)勝圍棋李世石,再有叫Watson的人工智能花十幾分鐘讀完2000萬頁文獻(xiàn),解決了都束手無策的病情。集團(tuán)執(zhí)行副總裁曾鳴認(rèn)為:未來大量基礎(chǔ)性、可重復(fù)性的腦力勞動(dòng),甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)都會(huì)被人工智能取代。我們不禁遐想,未來服務(wù)廣大員工的HR可能就是人工智能機(jī)器人了。

對(duì)于文化來說,不可能完全沒有制度。如果沒有制度,組織就沒有底線上的安全感。文化沒有辦法一個(gè)組織內(nèi)的規(guī)則底線。就像君子國中出現(xiàn)一個(gè)小人,就會(huì)如入無人之境。但是,如果只有制度而沒有文化,單純靠制度,也面臨很大的問題,制度的成本是非常高的。而且,不論制度設(shè)計(jì)得多么嚴(yán)密,在執(zhí)行中一定會(huì)遇到信息不對(duì)稱的問題,制度不可能地被執(zhí)行。

網(wǎng)上報(bào)名人力資源師證怎么考多少錢, 從經(jīng)歷看,當(dāng)前企業(yè)人力資源者主要有四種,分別是"伙計(jì)型HR者"、"技術(shù)*型HR者"、"顧問型HR者"、"左膀右臂型HR者"這四種。

從人力資源的操作實(shí)踐來看,激勵(lì)在企業(yè)的人力資源設(shè)計(jì)中,更多地體現(xiàn)為企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯和升遷異動(dòng)制度。即依靠科學(xué)、公平、公正的薪酬體系設(shè)計(jì),將員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值、員工的投入、員工承擔(dān)的責(zé)任、員工的工作成果等與其的報(bào)酬待遇相掛鉤,依靠利益驅(qū)動(dòng)和對(duì)員工的內(nèi)在需求的來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工激勵(lì),這充分體現(xiàn)了需求理論和公平理論的主要思想。另一方面,現(xiàn)代企業(yè)的員工越來越在企業(yè)中更多更廣的發(fā)展空間以及自身終身就業(yè)能力的機(jī)會(huì),因此為員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和建立多元化的職業(yè)生涯通道、以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的升遷異動(dòng)制度也將成為現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要的組成部分,這一點(diǎn)則主要體現(xiàn)了赫伯格的雙因素理論,以及對(duì)當(dāng)代企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素分析的理論。 專業(yè)性和可操作性是對(duì)立統(tǒng)一的,但作為矛盾的兩個(gè)方面,誰處于矛盾的主要方面,誰處于矛盾的次要方面,在企業(yè)的不同發(fā)展階段是不同的。 以績效考核為例,對(duì)于規(guī)模較小、剛剛啟動(dòng)考核的企業(yè),應(yīng)把可操作性作為重點(diǎn),績效考核操作原則應(yīng)該是簡捷、突出重點(diǎn)、考核結(jié)果與利益弱聯(lián)動(dòng),重點(diǎn)在于簡化工作量,弱化變革矛盾,想辦法讓考核體系先運(yùn)轉(zhuǎn)起來。