從技術(shù)走向管理  課程背景   根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)*企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。 從一名只對技術(shù)負責的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負責的*經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導力等是本課程重點探討的內(nèi)容。    參加對象 企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等    培訓收益 1.     分享講師上百場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清走向管理的困惑 2.     總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題 3.     掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變 4.     了解從技術(shù)走向管理的五個好習慣（結(jié)果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益） 5.     掌握與領(lǐng)導溝通的方法技巧 6.     掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、 控制與糾偏、領(lǐng)導與激勵）     7.     了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素 8.     分享講師數(shù)十個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制 定 Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐      講師資質(zhì)    課程內(nèi)容   一、     案例分析（） 1)     討論:技術(shù)走向管理的煩惱 二、     從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換（） 1)     為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因） 2)     技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型 3)     管理人員的角色定位和素質(zhì)模型 n  企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置 n  研發(fā)管理體系的構(gòu)成要素 n  研發(fā)管理的分類（預研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同） n  有哪些技術(shù)管理職位 4)     技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導技能） 5)     技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì) 6)     研發(fā)人員的特點 7)     角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析 n  自己解決問題到推動他人解決問題 n  剛性和彈性的掌握 n  從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變； n  從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變； n  從好人到灰人的轉(zhuǎn)變； n  從標準化到合理化的轉(zhuǎn)變； n  從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變； n  從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變 n  從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉(zhuǎn)變 n  從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變 8） 角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能） 9） 演練與問題討論 三、     從技術(shù)走向管理必備的好習慣（） 1)     習慣的價值與培養(yǎng) 2)     習慣與原則 3)     習慣之一:成果導向 n  過程和結(jié)果的關(guān)系 n  不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果 n  追求過程的快樂還是成果的快樂 n  成果導向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求 n  研討:研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？ n  點評:研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比） 4)     習慣之二:綜觀全局 n  對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？ n  綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻） n  建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化 n  研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突 n  解決這個沖突的思路 n  團隊游戲規(guī)則的建立 n  案例研討:管理者在何種情況下可以破例？ n  案例研討:研發(fā)團隊提倡什么，反對什么？ n  案例研討:游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？ n  研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性） n  研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等） n  國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析 5)     習慣之三:聚焦重點 n  研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 n  研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理 n  問題解答:誰都知道應(yīng)當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？ n  討論:對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導交代的工作到底屬于哪個象限？ n  案例:李經(jīng)理的工作如何聚焦重點 6)     習慣之四:發(fā)揮優(yōu)勢 n  不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢 n  是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點 n  發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么 n  采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢 7)     習慣之五:集思廣益 n  小游戲 n  怎樣才能使研發(fā)團隊績效*化 n  研發(fā)團隊合作的5種方式 n  因為差異（四個層次）所以要集思廣益 n  差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系 n  研發(fā)沖突的原因 n  為什么研發(fā)人員與測試人員、A會有沖突 n  沖突的破壞性和建設(shè)性 n  沖突的狀況與組織績效 n  看錄象中的沖突進行討論（項目經(jīng)理、A、下屬的關(guān)系） n  集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲） 四、     研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導溝通（） 1)     研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導又不懂技術(shù)怎么辦？ 2)     為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導的認可？ 3)     與領(lǐng)導溝通的重要性 4)     無數(shù)“革命先烈”的教訓分享 5)     領(lǐng)導的溝通類型 6)     領(lǐng)導的溝通類型對溝通的影響 7)     與領(lǐng)導溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導） 8)     與領(lǐng)導溝通的要點 9)     高層領(lǐng)導喜歡的溝通方式 10)   與領(lǐng)導溝通的方式、方法與技巧 11)   與領(lǐng)導溝通謹慎換位思考 12)   向領(lǐng)導匯報方式和工具 13)   匯報會上領(lǐng)導常問的問題分類 14)   為什么領(lǐng)導在會上總是不斷追著問？ 15)   高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示 16)   分辨領(lǐng)導的真正需求 17)   要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬 18)   如何做個成功的下屬 19)   研討:學習本單元的體會列出以后改進的三個要點 五、     從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一:目標與計劃（） 1)     目標對我們的影響 2)     個人目標和團隊目標的關(guān)系 3)     如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)*和研發(fā)項目的目標 4)     研發(fā)*和項目的目標如何分解到個人 5)     如何幫助下屬制定工作目標 6)     目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）） 7)     研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART 8)     為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART 9)     研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán) 10)   產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系 11)   研發(fā)流程與計劃的關(guān)系 12)   研發(fā)項目計劃制定的流程 13)   PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT 14)   為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖 15)   產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點） 16)   研發(fā)計劃與資源計劃的管理 17)   資源計劃指導書舉例 18)   資源實施對開發(fā)進度的影響 19)   演練:每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！ 六、     從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作（） 1)     常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點 2)     如何對研發(fā)工作進行分解 3)     給研發(fā)人員分派工作的原則 4)     給研發(fā)人員分派工作的步驟 5)     給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題 6)     研發(fā)溝通管理的內(nèi)容 7)     溝通的目的與功能 8)     溝通的種類與方式 9)     有效溝通的障礙/約哈里窗 10)   面對面溝通避免的小動作 11)   如何給其它*分派研發(fā)工作 12)   研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析 13)   研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 14)   給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途 15)   目標共享與任務(wù)分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋） 16)   給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理） 17)   活動演練 30 分鐘:撲克游戲——上中下三層互動（體驗:管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結(jié)果反饋等） 18)   案例研討:研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？ 19)   案例研討:給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？ 20)   案例研討:任務(wù)下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？ 21)   案例研討:一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦 22)   案例研討:兩個領(lǐng)導意見不一致，怎么辦？ 七、      從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏（） 1)     研發(fā)工作為什么難以控制 2)     研發(fā)工作的問題管理與風險管理 3)     研發(fā)工作追蹤的步驟 4)     研發(fā)工作控制方法之一:會議（具體操作與模板） 5)     研發(fā)工作控制方法之二:報告機制（具體操作與模板） 6)     研發(fā)工作控制方法之三:審計（具體操作與模板） 7)     研發(fā)工作控制方法之四:合同書與任務(wù)書（具體操作與模板） 8)     研發(fā)工作控制方法之五:預警系統(tǒng)（具體操作與模板） 9)     研發(fā)工作控制方法之六:經(jīng)驗教訓總結(jié)（具體操作與模板） 10)   研發(fā)工作控制方法之七:測評（具體操作與模板） 11)   研發(fā)工作控制方法之八:非正規(guī)控制（具體操作與模板） 12)   研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB） 13)   研發(fā)*中的“因人而異”的管理方法 n  白金法則 n  如何管理你團隊性格特征不同的下屬 n  案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？ n  尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法 n  如何揉合技術(shù)型團隊？ n  案例研討:如何管理技術(shù)型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？ 14)   研發(fā)財經(jīng)與成本管理的*實踐 15)   研發(fā)費用和成本的控制要點 16)   貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點 17)   研發(fā)費用管理的全流程 18)   設(shè)計成本的管理方法——目標成本法及應(yīng)用 19)   產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素 20)   如何控制產(chǎn)品生命周期成本 21)   如何從財務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項目資源 22)   關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾） 23)   關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力 八、     從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四:領(lǐng)導與激勵（） 1)     研發(fā)領(lǐng)導權(quán)威力的來源 2)     研發(fā)領(lǐng)導如何發(fā)展個人魅力 3)     如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導 4)     討論:如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣 5)     研發(fā)領(lǐng)導如何授權(quán) 6)     研發(fā)領(lǐng)導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人 7)     研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解） 8)     建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法 n  定性與定量考核法； n  有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系； n  關(guān)鍵績效指標考核法（KPI法）:模板、業(yè)界案例、練習 n  平衡計分卡考核法（BSC法）:模板、業(yè)界案例 n  個人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）:模板、業(yè)界案例、練習 n  考核流程與360度考核法:業(yè)界案例比較分析 n  末位淘汰法 n  各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容 n  績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法 n  國內(nèi)外優(yōu)秀標桿企業(yè)案例與模板研討 9)     研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理 n  研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點 n  培育部屬（輔導的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才） n  任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長職涯發(fā)展） n  基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓實習體系 n  專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、A、項目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機制——資源池 10)   研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法 n  研發(fā)技術(shù)型人才的需要 n  案例研討:研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？ n  案例研討:技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響？ n  案例研討:技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響？ n  管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等） n  案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？ n  案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？ n  案例研討:能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理？ n  案例研討:如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？干部 n  研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵:金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例 n  資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例 n  技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工 11)   演練與討論 九、     成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵（） 1)     成功的實現(xiàn)角色換位 2)     管理技能的培養(yǎng) 3)     個人修煉（習慣、領(lǐng)導力、溝通能力） 4)     組織的融合和團隊的打造 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影